Как оценить работу консультантов?

Почти все крупные предприятия прибегают к помощи консультационных компаний, например, в таких сложных областях, как разработка стратегии. Считается, что качество консалтинговых услуг зависит от качества персонала этих

Почти все крупные предприятия прибегают к помощи консультационных компаний, например, в таких сложных областях, как разработка стратегии. Считается, что качество консалтинговых услуг зависит от качества персонала этих компаний. Но по каким критериям происходит отбор консультантов?

По установившейся традиции консалтин­говые компании отбирают молодое поколе­ние руководящих кадров в ходе строгих ква­лификационных турниров. Благодаря им продвижение по службе получают только лучшие сотрудники, а менее способные вы­нуждены покидать предприятие. Однако анализ успешных карьер бывших консуль­тантов, а также беседы с сотрудниками фирм порождают некоторые сомнения в действенности такого метода. На практике оказывается, что многие из лучших сотруд­ников недолго задерживаются в консульта­ционных компаниях и продолжают карьеру на других предприятиях.

 Фирмам, обслуживающим высший ме­неджмент, при определенных условиях мо­жет быть выгодным не удерживать лучших сотрудников, а отпускать их в распоряжение клиентов или других предприятий. Хорошие специалисты, которые не хотят лишать себя возможности работать вне консультацион­ного бизнеса, имеют стимул покинуть фирму по собственному желанию не позднее даты отборочного конкурса партнеров.

В отличие от многих других услуг, каче­ство консультаций часто не может быть окончательно установлено даже после за­вершения проекта. Характерно, что клиен­ты по завершении услуги испытывают чув­ство неуверенности, так как «консультаци­онная продукция» не поддается полному из­мерению. Оценка успеха стратегического консультационного проекта является весь­ма размытой.

 Конечно, хорошо бы располагать исчерпы­вающей информацией о развитии предприя­тия без осуществления предложенной кон­сультантом стратегии или после реализации альтернативных стратегий. Однако полу­чить подобную информацию нет возможнос­ти, так как нельзя одновременно выбирать различные стратегии, а сами стратегии дей­ствуют в течение длительного времени.

 В информационной экономике товары и услуги, качество которых не может быть окончательно определено клиентом после их покупки, обозначаются как «товар до­верия».

Поскольку потребитель «товара доверия» и после его использования не получает дос­таточной информации о его качестве, то дисциплинирование поставщика с помо­щью классического инструментария (например, требования гарантий или воздей­ствия на репутацию) исключается. Поэтому предлагается оценивать качество произ­водственных результатов через качество использованных ресурсов.

 В производственном процессе консульта­ционных услуг на предприятии доминирует единственный ресурс - человеческий капи­тал. Работодатели обычно могут определить качество персонала довольно точно, наблю­дая за работой отдельного сотрудника в те­чение длительного времени или сравнивая результаты его труда и других работников. Отделы кадров и начальство используют по­лученную информацию для определения размеров заработной платы, повышения со­трудников в должности или распределения -задач и компетенции. Третья сторона, нахо­дящаяся за пределами предприятия, может воспользоваться подобными взаимосвязя­ми и получить информацию об уровне чело­веческого капитала чужих работников кос­венно, например из трудовых биографий.

 В действительности клиенты компаний, консультирующих высший менеджмент, в отличие от клиентов большинства других предприятий могут воспользоваться еще и прямым наблюдением, если захотят оценить качество консультантов. Во-первых, каче­ство человеческого капитала последних вы­является задним числом, когда в дальней клиенты предоставляют бывшим кон­сультантам работу на своих предприятиях или эти лица занимают высокие должности на других предприятиях. Во-вторых, кон­сультационные фирмы разрабатывают ре­комендации и концепции, как правило, в тесном сотрудничестве с клиентами. Кон­сультанты работают на местах с сотрудни­ками предприятия в смешанных командах, причем нередко в течение нескольких меся­цев. Здесь клиенты могут составить себе довольно точное суждение об уровне от­дельных консультантов. Многократный опыт работы с разными сотрудниками од­ной и той же фирмы по различным проек­там позволяет сформировать общее пред­ставление о качестве человеческого капи­тала всей компании.

 По мере того как консультационная компа­ния оказывается вовлеченной в реализацию проектов, наблюдается тенденция к отходу от чисто стратегических концепций к реали­зации конкретных целей. Консультанты обя­заны добиваться видимых улучшений в оп­ределенные сроки. Эти требования отража­ются на организации схем оплаты работы. Нередко часть гонорара увязывается с вы­полнением намеченных целей или в рамках реорганизационных проектов предусматри­вается передача участникам в счет оплаты части активов преобразованной компании.

В том объеме, в каком консультационная услуга теряет свойства «товара доверия» и клиент получает возможность прямой оцен­ки результата консультации, отпадает и не­обходимость в сигнализации качества услу­ги через качество консультантов. Схемы вознаграждения в зависимости от результа­та и механизм влияния на репутацию застав­ляют консультационные компании вступать в непосредственную конкурентную борьбу на рынке сбыта, вынуждая их проводить пос­ледовательную внутрифирменную кадро­вую политику. У компаний этого сегмента рынка консалтинговых услуг отпадает заин­тересованность в том, чтобы выдвигать в партнеры не лучших консультантов.

Особый интерес представляют собой рас­четы при выдвижении кандидатов в компа­ниях, которые работают в смежной зоне, т.е. оказывают услуги, рассматриваемые частично как «товары доверия», а частично как продукция с измеряемым качеством. При выборе партнера может возникнуть та­кая ситуация: выдвижение в партнеры ме­нее способного консультанта неизбежно снижает фактическое качество консульта­ционной услуги, воспринимаемое же клиен­том качество, напротив, может повышать­ся, когда более способный кандидат сигна­лизирует рынку своим высоким уровнем че­ловеческого капитала в рамках занятости вне консультационной фирмы.

 Если колебания фактического качества услуги остаются незамеченными, то уход из фирмы для лучших консультантов является определяющим. Если же качество услуги, напротив, распознаваемо в отдельных обла­стях, то качество партнера не должно опус­каться ниже заданного уровня. Консультаци­онные компании, которые выбирают в парт­неры менее способного консультанта, долж­ны, таким образом, всегда следить, чтобы позитивный эффект от повышения воспри­нимаемого клиентом качества услуги пере­крывал негативный эффект от снижения ее срактического качества.

 В заключение следует отметить, что систе­мы стимулирования и продвижения сотруд­ников по иерархической лестнице консуль­тационных компаний и других профессио­нальных партнерских предприятий уже ста­ли объектом детальных исследований. Од­нако на вопрос, действительно ли всегда в партнеры выдвигаются лучшие консультан­ты, как это подсказывает интуиция, нельзя дать окончательного и для всех случаев оди­накового ответа. Все зависит от условий, в которых работает консультационная фирма. Если работа партнеров скрыта от непосред­ственного наблюдения со стороны клиентов, а предлагаемые услуги являются «товаром доверия», то у консультационных компаний возникают основания для отбора в партнеры отнюдь не лучших консультантов.

                                                                                     По материалам сайта www.bkg.ru