Учиться, учиться и ещё раз учиться!

 Многие организации стремятся построить эффективную систему поддерживающих мероприятий, способную обеспечить качественный скачок в развитии людей. На шесть часто задаваемых вопросов об области обучения и развития

 Многие организации стремятся построить эффективную систему поддерживающих мероприятий, способную обеспечить качественный скачок в развитии людей. На шесть часто задаваемых вопросов об области обучения и развития персонала отвечает консультант «ЭКОПСИ Консалтинг» Рустам МУРТАЗИН.

Какие виды дополнительного обу­чения наиболее распространены?

- Я бы предпочел говорить о комплексном развитии персонала. Хорошо спланирован­ная программа обычно содержит в себе: 

 - отработку отдельных навыков в штат­ных рабочих ситуациях;

• обучение правильным моделям пове­дения, взятым из практики и опыта более опытных коллег;

• возможность получения регулярной обратной связи от руководителя, коллег и подчиненных;

• самообучение: регулярный анализ своей работы с выводами на будущее, чтение специальной литературы;

• участие в обучающих программах.

 К сожалению, сегодня руководитель не всегда участвует в развитии подчиненно­го. Все сводится к обучению на тренингах и семинарах. Однако самые лучшие тре-нинги оказываются мало полезными, если, вернувшись на рабочее место, со­трудник оказывается предоставленным самому себе в своем развитии.

 Какова мотивация для выбора каждо­го из перечисленных видов обучения?

 • Вряд ли стоит выделять отдельные мо­тивирующие элементы. Если сотрудник точно видит цель, к которой стремится, и эта цель для него желанна, он будет рассматривать любые возможности для ее достижения. При этом делать будет толь­ко то, что реально сочетать с основной работой. Руководитель должен помочь вы­строить конкретный и реалистичный план действий. Эта процедура технологична; компании могут заказать специальные тренинги по развитию подчиненных и со­ставлению соответствующих планов.

 - Как определяется стоимость обуче­ния на рынке - время, проект, в расчете на одного участника?

 - Многое зависит от самой компании и от способа взаимодействия с провайдером. В рамках локальных проектов по семи­нарам и тренингам, как правило, оплачи­вается разработка или адаптация про­граммы и количество проведенных тре-нинговых дней. При индивидуальной ра­боте, например проведении коучинговой сессии с топ-менеджерами, оплачиваются часы работы консультанта.

 Если у компании с провайдером склады­ваются долгие доверительные отношения, план действий - кого и чему надо обу­чить и в какую сумму надо при этом уло­житься - может предложить заказчик. То есть компания определяет стоимость обу­чения одного сотрудника, в рамках кото­рой провайдер сам выбирает, какие инст­рументы развития и в каком количестве ему использовать. Качество работы про­веряется специальным куратором, назна­ченным компанией. Такой подход сродни полному аутсорсингу функции развития персонала, что в ряде случаев снимает немало головной боли HR-менеджеров.

 - Кому стоит принимать решение о проведении обучения?

- Стратегическое решение принимают первые лица. В свою очередь, руководите­ли направлений вырабатывают обязатель­ные требования к уровню знаний и навыков своих сотрудников. (Как правило, для этого привлекаются внутренние и внешние кон­сультанты.) Они же направляют отдельные категории сотрудников на обучение по кон­кретным темам. После этого кадровая служба формирует корпоративное меню образовательных программ и мероприятий и организует сам процесс обучения. На местах руководитель должен прини­мать непосредственное участие при со­ставлении плана индивидуального разви­тия своего подчиненного. Это касается и развития на рабочем месте, и направле­ния на тренинги и семинары. Кадровая служба помогает руководителю подраз­деления правильно подобрать необходи­мые обучающие программы и организо­вать участие в них сотрудника.

 - На что стоит обратить внимание при заказе обучения?

- Обращать внимание следует на способ­ность провайдера по-настоящему учесть потребности компании при создании для нее обучающих программ.

 - Какие ошибки заказчики соверша­ют чаще всего?

- Нельзя научить всех всему. Чтобы этого избежать, необходима дифференцирован­ная оценка потребностей в обучении, в за­висимости от должностных обязанностей и текущей компетентности сотрудника. Луч­ший способ - составить так называемые профили успеха под каждую позицию и, оценив сотрудников по этим профилям, по­лучить четкое видение «проваленных» ме­неджерских и технических компетенции. Полезно проанализировать, какие навы­ки в рамках компании требуют приоритета в развитии, и фокусироваться на них.