Система наставничества

 Во многих компаниях принято считать, что развитие людей является исключительной прерогативой сотрудников отдела управления персоналом. Такой подход при всей его внешней рациональности имеет ряд недостатков. А при

 Во многих компаниях принято считать, что развитие людей является исключительной прерогативой сотрудников отдела управления персоналом. Такой подход при всей его внешней рациональности имеет ряд недостатков. А при отсутствии понимания и поддержки со стороны других подразделений усилия HR вообще могут оказаться безрезультатными.

Подход, согласно которому развитием людей занимается только служба управ­ления персоналом, при всей его внешней рациональности (а кому еще этим зани­маться?) имеет три основных недостатка:

1. Линейные менеджеры оказываются мало вовлеченными в процесс развития своих подчиненных и по этой причине не всегда поддерживают соответствующие усилия HR. В итоге сам процесс оказыва­ется оторванным от реальных задач биз­неса.

 2. Положительным итогом считается прохождение определенного количества тренингов, иногда - успешная сдача экза­менов, а не способность сотрудника дос­тигать тех или иных результатов в работе.

 3. Лучшие практики и опыт, накоплен­ный наиболее успешными сотрудниками и менеджерами, не распространяются внут­ри компании (или это происходит крайне медленно).

Одним из решений обозначенных выше проблем является внедрение в компании системы наставничества. Такая система позволяет преодолеть разрыв, возникаю­щий между обучением и использованием полученных навыков в реальной работе. В этой статье мы рассмотрим опыт не­скольких компаний, внедривших систему наставничества, и те уроки, которые они извлекли. Из соображений конфиденци­альности названия компаний мы оставим «за кадром».

 Урок 1. Не обучением единым... Руководство крупной торговой компа­нии «загорелось» идеей - внедрить систе­му наставничества. Соответствующим на­выкам были обучены около тридцати ли­нейных менеджеров. Занятия прошли «на ура», участники отметили, что это был са­мый интересный и практичный тренинг из тех, что они проходили за последнее вре­мя.

Через три месяца среди торговых пред­ставителей (подчиненных тех менедже­ров, что прошли обучение наставниче­ству) был проведен опрос. Ключевым воп­росом, на который исследователи (HR вместе с тренерами, проводившими про­грамму обучения) хотели получить ответ, был: «Как часто ваш непосредственный руководитель осуществляет наставниче­ство по отношению к вам?»

 Каково же было удивление исследова­телей, когда лишь подчиненные восьми из тридцати менеджеров, прошедших про­грамму, в ответ на вопрос анкеты описали действия менеджеров, свидетельствовав­шие об использовании наставничества. Типичными были ответы - «Месяц (или два) назад мой менеджер осуществлял наставничество, но сейчас перестал». Когда самих менеджеров познакомили с результатами исследования, большин­ство ответило: «Да, это правда. Я исполь­зовал наставничество по отношению к не­которым моим подчиненным, и это дало результат. Но потом работа навалилась, и стало как-то не до того».

Решение: Бессистемное внедрение наставниче­ства не дает долгосрочного эффекта. На­ставники применяют полученные знания «на волне энтузиазма», которая быстро проходит. В качестве решения этой про­блемы в упомянутой компании были раз­работаны и внедрены процедуры, обеспе­чивающие непрерывность процесса на­ставничества. А именно:

1. Разработана модель компетенции для торговых представителей и менедже­ров, определен целевой уровень развития каждой компетенции. Одной из компетен­ции менеджеров стало «развитие людей». Важным критерием оценки эффективнос­ти работы менеджеров стало выполнение планов развития их подчиненными.

 2. В существующую систему аттестации был добавлен модуль, посвященный оценке компетенции и составлению инди­видуальных планов развития (один раз в полгода). Планы развития строились на основе результатов оценки. В качестве обязательной процедуры были внедрены встречи (или телесронные звонки) между менеджером и подчиненным, посвящен­ные обсуждению выполнения планов раз­вития и дальнейшему планированию раз­вивающих действий.

3. Процесс планирования участия торго­вых представителей во внутренних тре-нингах (ранее находившийся исключи­тельно в епархии HR) стал происходить в диалоге между HR- и линейными менед­жерами, в контексте выполнения индиви­дуальных планов развития. В течение года, последовавшего за вне­дрением упомянутых процедур, наставничество стало одной из регулярных практик компании.

Урок 2. Вовлечение имеет значение. В российскую производственную компа­нию пришел новый менеджер по персона­лу. Руководство компании искало челове­ка, который бы имел опыт работы в запад­ной компании с отлаженной системой раз­вития персонала, хорошее бизнес-обра­зование и развитое понимание современ­ных HR-практик. В то же время внутри компании бытовало традиционно невысо­кое мнение об «отделе кадров». Новому HR-менеджеру предстояло переломить существующее отношение сотрудников и руководителей. Одним из первых проек­тов, начатых под его руководством, стало внедрение системы наставничества. Он пользовался полным кредитом доверия со стороны генерального директора.

Все «правильные» процедуры были на­писаны, и новый HR-менеджер объявил о начале проекта в корпоративной газете. В то же время отношение сотрудников и менеджеров компании к новому начина­нию было холодно-сдержанным: «Что-то чудит наша кадровая служба. Мы и так всех наших новичков к делу пристраива­ем, зачем городить весь этот огород?» -говорили начальники цехов и мастера. Внедрение системы наставничества за­буксовало.

Решение: Статус системы наставничества исклю­чительно как «HR-инициативы» приносит мало пользы, особенно в организациях, где переход от «отдела кадров» к совре­менным формам управления персоналом произошел недавно. Необходимо вовле­чение в проект и получение активной под­держки наиболее влиятельных в компа­нии менеджеров. Такими людьми в опи­санном примере стали генеральный ди­ректор, директора и главные инженеры предприятий. HR-менеджером была про­ведена специальная конференция, в ходе которой предлагаемые практики и проце­дуры в области наставничества стали ос­новой для выработки общекорпоративно­го положения, соавторами и «проводника­ми» которого стали все ключевые менед­жеры организации.

Вторым шагом по внедрению системы наставничества стали внутризаводские конференции с участием директоров заводов, начальников цехов и мастеров на тему «Какой мы хотим видеть систему наставни­чества на нашем заводе?». Соавторство и поддержка были получены, а идея - успеш­но внедрена в жизнь компании.

 УрокЗ. Коучинг - менеджмент. Скоро сказка сказывается... Собственник небольшой российской торговой компании, прочитав книгу о коу-чинге и побывав на однодневном семина­ре, решил внедрить в своей компании сис­тему коучинг-менеджмента. В течение трех месяцев этого своеобразного экспе­римента многие сотрудники (как они сами потом признались) испытывали большую неуверенность и неопределенность. Соб­ственник (непосредственно управлявший двадцатью сотрудниками) перестал им давать четкие инструкции (как он делал раньше), на их вопросы отвечал встреч­ными вопросами, ничего не объясняя. « Что-то с нашим шефом не так. Был нор­мальный мужик, а сейчас ведет себя странно», - признавались сотрудники друг другу. «Эксперимент» был досрочно прекращен.

Решение: Коучинг, как, впрочем, любая другая «новая игрушка» на рынке, требует вни­мательного к себе отношения и вдумчиво­го подхода при использовании. Коучинг великолепно работает как один из мето­дов развития людей, но, становясь оче­редной «панацеей», не оправдывает ожи­даний. Полномасштабное внедрение коу-чинга как стиля менеджмента возможно в организации с развитыми демократичес­кими традициями в управлении (много ли вы знаете таких компаний в России?). Пе­реход к «коучинг-менеджменту» занима­ет длительное время и в любом случае на­чинается с внедрения коучинга как одного из методов развития людей, наряду с дру­гими практиками внутри организации.

Попытка в одночасье изменить сложив­шуюся корпоративную культуру, как пра­вило, обречена на провал. Если линейные менеджеры никогда не рассматривали развитие подчиненных как одну из своих главных задач, а такие вещи, как «стиму­лирование инициативы подчиненных», «делегирование», «развитие компетен­ции» или «индивидуальный план разви­тия», не составляют часть повседневного управленческого словаря (как менедже­ров, так и сотрудников), время для вне­дрения «коучинг-менеджмента» в компа­нии еще не пришло.

Урок 4. Преемники. Линейный менеджер или?.. Не секрет, что в большинстве крупных российских компаний (особенно работаю­щих в сфере производства) серьезной проблемой является «старение» трудо­вых коллективов. На многих ключевых должностях работают руководители пен­сионного и предпенсионного возраста. Остро стоит вопрос о подготовке преем­ников, о том, кто будет осуществлять на­ставничество по отношению к «молодой смене». В то время как в большинстве за­падных компаний подготовка преемника рассматривается как необходимая (и обя­зательная) часть работы каждого руково­дителя, многие менеджеры российских компаний в преемниках видят угрозу для своего «кресла». Нередки ситуации наме­ренного «выживания» сильных людей и принятия на работу заведомо малопро­фессиональных, а оттого безопасных и послушных сотрудников.

Решение: Одна из российских производственных компаний разработала и внедрила систе­му, в которой наставничеством и подго­товкой преемников занимались не непос­редственные руководители, а менеджеры на один или на два уровня выше, руково­дители из смежных подразделений, а для некоторых позиций - внешние консуль­танты. Широко практиковались времен­ные ротации в другие регионы. Через не­которое время компания предложила спе­циальную пенсионную программу для ключевых руководителей, несколько сни­зившую напряженность в отношениях между поколениям и обеспечившую ак­тивное участие некоторых ключевых ру­ководителей в роли наставников.

 В заключение хотелось бы отметить, что подход к внедрению наставничества, эффективный в долгосрочной перспективе, должен сочетать здоровый прагматизм и социальную ответственность со стороны компании. Трудное, но уже возможное на российском рынке сочетание.

Урок 5. Платить или не платить? В руководстве крупной российской ком­пании шли напряженные дебаты. На пове­стке дня стоял вопрос: «Должно ли на­ставничество оплачиваться отдельно от остальной работы менеджеров?» Основ­ными аргументами «за» были:

 1. Наставничество - затратный по вре­мени и усилиям процесс для наставника.

 2. Наставничество не входит в круг не­посредственных обязанностей всех ли­нейных менеджеров. Возможна ситуация, когда один бригадир активно осуществля­ет наставничество, другой - нет. Как (кро­ме финансового поощрения) отметить вклад каждого? Основные аргументы «против»:

1. Мы хотим сделать наставничество ин­струментом, помогающим менеджерам достигать высоких производственных ре­зультатов руками сотрудников. Рост ре­зультативности сотрудников гарантирует более высокое вознаграждение для ме­неджеров.

2. Усилия по развитию людей трудно поддаются учету и контролю. Высок риск не заметить вклад лучших и тем самым демотивировать их.

Решение: Было принято решение не платить всем наставникам дополнительно, но ввести специальные премии и номинации для пяти наставников, чьи «подопечные» пер­вого года работы показали наивысший суммарный прогресс в результатах рабо­ты. Так же было принято решение - выби­рать и поощрять «Наставника года» путем проведения ежегодного опроса сотрудни­ков региональных предприятий. Резуль­тат - система успешно работает. Трудно судить, что было бы, если бы победила другая точка зрения на этот вопрос. Время покажет. Очевидно одно - вклад в разви­тие людей должен быть отмечен и оценен наряду с ключевыми достижениями менед­жеров и сотрудников организации.