Прощальные формальности

Решив отойти от дел, многие предприниматели полагают, что бизнес может приносить деньги и без их чуткого руководства, особенно если полномочия переданы компетентному наемному менеджеру. Однако их надеждам не суждено

Решив отойти от дел, многие предприниматели полагают, что бизнес может приносить деньги и без их чуткого руководства, особенно если полномочия переданы компетентному наемному менеджеру. Однако их надеждам не суждено сбыться, если отход от дел ограничился только назначением нового гендиректора.

Когда в 2001 г. Максим Валецкий и Алексей Аванесов начали развертывать сеть Le Futur - аналог американских ритейлоров Sharper Image и Brookstone, торгующих "техническими" подарками, им пришлось отказаться от участия в деятельности MrDoors - другого своего проекта. Их отход от дел не сопровождался никакими сложными процессами по реорганизации фирмы. "Мы просто выпали из жизни компании. В формальность превратились даже собрания совета директоров", - вспоминает Максим Валецкий.

Некоторое время партнеры были довольны раскладом дел. MrDoors продолжала приносить деньги, а собственники занимались творчеством в новом проекте. Но идиллия быстро закончилась. Уже весной 2003 г. владельцы были вынуждены признать, что развитие компании замедлилось. "Темпы роста фирмы снизились с двузначных значений до однозначных", - говорит Валецкий. Сейчас основатели MrDoors вместе с генеральным директором заняты тем, что пытаются вернуть компании былой динамизм.

Опыт владельцев MrDoors отнюдь не уникален. "Случаи, когда люди, раньше боровшиеся за каждую копейку, теряют былую остроту зрения, встречаются в России довольно часто. Собственникам кажется, что созданный ими механизм будет работать и без них. Практика же говорит об обратном", - считает генеральный директор компании Abercade Consulting Владимир Авдеенко. По его словам, проблема в том, что если собственник ощущает ответственность за собственный бизнес, то наемные менеджеры ее не чувствуют.

Более того, по данным исследования "Социальный профиль российского менеджера", проведенного Ассоциацией менеджеров осенью 2003 г. , нанятым менеджерам свойственно держать собственника в курсе событий. Большая часть опрошенных в ходе исследования респондентов признается, что рассказывает владельцам о компании лишь в общих чертах, не сообщая нюансов и подробностей. При этом 16,6% отметили, что сообщают только половину из того, чем располагают, а 6,6% признались, что и вовсе не посвящают собственника в дела предприятия. И только 34% топ-менеджеров полагают, что информируют собственников в полной мере.

Консультанты выделяют несколько этапов, которые должны предшествовать отходу собственников от дел, если те не хотят столкнуться с проблемами. Прежде всего, необходимо создать команду топ-менеджеров, которая могла бы работать автономно. Затем следует разработать стратегию развития бизнеса, которая должна описывать вполне конкретные цели, например ежегодно оборот должен увеличиваться на 20%. По словам консультанта компании MTI Георгия Мелик-Еганова, четкая стратегия необходима для того, чтобы собственник мог выделить ключевые индикаторы, позволяющие контролировать бизнес. "Кроме того, нужно создать систему мотивации, в которой была бы зафиксирована ответственность топ-менеджеров", - добавляет он.

В итоге отход от дел становится довольно длительным процессом. Например, в компании "Натали Турс" выход собственников из фирмы начался еще полгода назад и продолжается до сих пор. "Мы начали с того, что фирма разработала стратегию на ближайшие три года. В туризме едва ли следует планировать на больший срок. В дальнейшем цели для менеджеров будут ставиться в соответствии со стратегией", - говорит совладелец и гендиректор компании "Натали Турс" Наталья Воробьева.

После этого в компании занялись административной реорганизацией. Главная цель - создать структуру с четко разграниченными полномочиями. Передача полномочий наемным топ-менеджерам сопровождается пересмотром структуры материального вознаграждения. Оно будет зависеть от качества действий менеджеров. Предполагается, что успешное ведение бизнеса позволит топ-менеджерам увеличить свою зарплату на 200 - 300%.

В "Натали Турс" уверены, что отход собственников от оперативного управления компанией потребует не менее года. Компании еще предстоит найти топ-менеджеров на некоторые ключевые позиции, ввести их в курс дела, закончить административную реформу, а также разработать систему показателей, по которым владельцы будут контролировать бизнес.

Причем эти процедуры надо проходить даже в том случае, если наемным менеджером становится человек, которому можно доверять. Например, Петр Зрелов, основатель СП "Диалог", в которое сейчас входят 32 предприятия, передал управление компанией жене, работавшей в компании с самого ее основания в 1987 г. Тем не менее перед уходом он потратил немало времени на разработку стратегии компании. "У каждого человека, даже если он родственник, свои взгляды, бизнес же не терпит двоевластия", - говорит Петр Зрелов. В соответствии со стратегией были выделены ключевые показатели, по которым Зрелов контролировал покинутый бизнес.

Сначала не все шло гладко. "Первое время мы много спорили по поводу того, как должна развиваться компания", - вспоминает Зрелов. Однако по мере того, как Татьяна вникала в тонкости новой должности, "Диалог " требовал все меньше внимания со стороны ее основателя. Сегодня контроль Петра Зрелова за деятельностью компании сводится к периодическому просмотру ключевых показателей.

Собственники приходят к выводу, что показатели, по которым отошедший от дел собственник собирается контролировать бизнес, должны отражать суть стратегии развития. К примеру, в том же MrDoors собственники признаются, что их основная ошибка состояла в том, что, оставляя компанию, они не выработали агрессивной стратегии развития фирмы, а сориентировали сотрудников скорее на поддержание существующего положения дел. "Не чувствуя моральной поддержки акционеров, менеджмент не брал на себя дополнительные риски, связанные с инвестициями в развитие", - говорит Максим Валецкий.

Теперь у компании нужная стратегия. Собственники поменяли ключевые показатели, по которым гендиректор должен отчитываться перед ними о проделанной работе. Если раньше Валецкий и Аванесов делали выводы об успешности MrDoors на основе отчетов о росте объема оборота и прибыли, то теперь они смотрят еще и на рентабельность каждого из направлений, рентабельность различных каналов сбыта, оперативность внедрения новых продуктов, качество обслуживания заказчиков, а также некоторые другие показатели.

Эксперты советуют собственникам побольше пользоваться информацией, поступающей из независимых источников. Скажем, периодически пользоваться услугами аудиторских и маркетинговых фирм. Первая даст объективную оценку финансового положения дел, а вторая позволит оценить положение на рынке (доля, узнаваемость марки, лояльность клиентов и т. п. ). А консультанты из BKG советуют добавить и такие показатели, как доля выручки от нового покупателя (выручки от продаж продукции новому клиенту/совокупная выручка предприятия) , время выхода на рынок (период времени от начала разработки нового товара до начала его продаж) , средние затраты на привлечение нового покупателя (рекламный бюджет/количество новых клиентов).

Владимир Моторин