Тема лидеров, или Дорогу делает не первый

Те, кто сталкиваются по роду работы с первыми лицами различных предприятий, часто испытывают смешанное чувство зависти и жалости. Они завидуют энергии лидеров, их воле, умению добиваться поставленных целей. И, вместе с

Те, кто сталкиваются по роду работы с первыми лицами различных предприятий, часто испытывают смешанное чувство зависти и жалости. Они завидуют энергии лидеров, их воле, умению добиваться поставленных целей. И, вместе с тем, по-человечески жалко людей с «комплексом одиночества».

Одиночество лидера

Конкретный пример - быстро растущая фирма «Т». Руководит ею основатель и генеральный директор. Он бизнес-человек, мечется, ищет, а группа окружающих его лиц больше всего хочет спокойной жизни и готова угождать «царю», лишь бы не прогнал (кстати, «царем» за глаза называют его и соратники). А «царь» то пытается продать часть бизнеса, то открывает иные направления, то закрывает старые. Амбициозный, переполненный новыми идеями, он слишком оторвался от группы сытых царедворцев, и в этом - его личная драма, а возможно - и будущая трагедия компании.

Существует серьезное противоречие между принципами подбора, оценки и мотивации людей (особенно высших менеджеров) и меняющейся практикой их использования. Набирали футбольную команду, а жизнь заставляет то в шашки играть, то в баскетбол гонять. Готовность людей изменяться, склонность к многоборью совсем не прямо пропорционально связаны с их должностью, скорее наоборот.

Очень подвижны первые лица (не по должности, а по духу, по крови), они готовы рисковать и начинать сначала. Новые деньги - повод не улечься на песок и раскинуть руки, но организовать экспедицию на еще более высокую гору. Однако вторые и третьи лица, сделавшие карьеру, стоят перед выбором: то ли и дальше всюду следовать за первым лицом, рискуя тем, что есть, то ли «перетечь» в другое место, то ли попытаться сохранить ситуацию на своей фирме.

Из соратников они постепенно (а иногда и довольно быстро) превращаются в сторожей, защитников существующего порядка вещей. Возникают непонимание, накладки, конфликты.

Серьезные перемены бизнеса (а не изменяющемуся бизнесу в конкурентной среде выжить трудно) требуют кардинальной трансформации психологии большого числа людей или замены их. И то и другое очень непросто. Нередко лидер, как велогонщик, отрывается от свиты, от машины техпомощи. А сбоку, с трассы, ему победно рапортуют, что все идет замечательно, - и в итоге сам он теряет ориентиры на местности.

Нередко и сила компании, и слабость ее - в первом лице. Главное для такого первого лица - личная преданность сотрудника, его готовность исполнять приказы во что бы то ни стало, а не «абстрактные» профессиональные качества. Отсюда - расстановка людей. Если человек при этом случайно окажется профессиональным или талантливым - хорошо, если нет - всю творческую работу за него будет делать лично гендиректор.

Как можно совмещать 8–9 должностей (коммерческий директор, зам себя по персоналу, зам себя по маркетингу, зам себя по снабжению, главный контролер, главный аналитик, начальник отдела рекламы и т. п.) одновременно - при развитом чувстве долга и стремлении выполнять свои обещания? Прежде всего, за счет диких эмоциональных, интеллектуальных и временных перегрузок.

Надрываясь за всех, руководитель только углубляет свое одиночество, отрыв от окружающих, полностью подотчетных (как ему кажется) людей. И выйти из этой ситуации очень непросто, надо искать профессионалов, а они стоят дорого, капризны, независимы и амбициозны. Необходимо налаживать с ними партнерские отношения. Это крайне трудно, но кто сказал, что у сложных проблем всегда есть простые решения?

Обучение бизнес-людей идет путем не диктовки им готовых ответов, а обрисовки идей, формулирования вопросов. Люди растут в обсуждении проектов, поиске ответов на вопросы. Получив ответ, можно задать уточняющий вопрос и тем улучшить его качество. Но если лидер сам диктует в высоком темпе ответы, он решает конкретные тактические задачи, стратегическая же цель подготовки самостоятельно мыслящих и действующих в заданном направлении бизнес-людей «провисает», и, значит, стоимость бизнеса прирастает лишь мозгами лидера, не возникает эффекта «снежного кома».

Понятно, что есть внутренний страх не успеть (затянут с ответом) или допустить ошибку, но если все делать самому, не ошибаться и не опаздывать в конкретных вопросах, можно окончательно опоздать в вопросах стратегических.

Творчество или скорость?

Реалистичное восприятие бытия мешает развиваться, обгоняют другие, одержимые. А слишком разыгравшаяся фантазия («перенос столицы в Васюки») рождает завышенные планы, приводит к разочарованию. Зачастую бизнесмен — не администратор, а творец, фантазер, мечтатель, которому не нравится заниматься деталями и выстраивать аккуратные, точные системы. Даже если ему удается найти «регулярного» компаньона или наемного менеджера, идеи все равно так и брызжут из него.

Как спортсмену трудно уйти из спорта, так и бизнесмену невозможно отойти от своего дела. Ему наплевать на ранее утвержденные планы, на то, что ресурсы уже выделены, процессы запущены. Он готов передать менеджерам ответственность, но не права и полномочия. Хотел бы по-прежнему все решать, но чтобы отвечали за это другие. Он не может ждать, новые идеи должны внедряться немедленно (и ресурсы хаотично перебрасываются с проекта на проект, новые идеи топят старые, не дав им реализоваться). Однако если шарахаешься из стороны в сторону, высокий темп не нужен — только быстрее устаешь.

Еще одна серьезная проблема - многие отечественные собственники и менеджеры (что, в большинстве случаев, одно и то же) привыкли действовать в кризисной обстановке, в условиях стресса, решать «горящие» вопросы. Менеджеры привыкли принимать быстрые решения и не всегда способны тщательно просчитывать их последствия, особенно отдаленные.

Начиная с определенного момента, дополнительные усилия приводят лишь к снижению эффективности работы. Менеджеры и специалисты тратят все свое время на выполнение побочных функций - обслуживание срочных заявок клиентов или посещение совещаний, где решается, какой из «пожаров» тушить первым. Не успевая добраться до корней проблемы, они пытаются поставить диагноз «на ощупь». Вместо того чтобы протестировать свои гипотезы, они спешно меняют технологический процесс. Если это не снимает проблему полностью (что сразу может быть и не видно), они оставляют все изменения в силе и пробуют новый подход. Они не в состоянии решить ни одну проблему, потому что у них нет времени взглянуть на нее системно, комплексно.

Стратегическое управление, между прочим, дело крайне непростое. Серьезные бизнесмены, как гроссмейстеры, мыслят позициями, а не отдельными ходами.

Руководитель должен прояснить для себя, на каких клиентов фирма ориентируется, к каким целям и какими темпами движется. Он должен, прежде всего, научиться формулировать задачи - тогда у него появится шанс добиться от подчиненных решения этих задач.

Двойные стандарты и «талант на цыпочках»

С одной стороны, имеет место авторитарный стиль управления («я сказал - так и будет»), с другой - идут постоянные жалобы на безынициативность сотрудников. С горечью и гордостью сообщает бизнесмен консультантам о том, что «неделю был в командировке, и простейшие вопросы не могли решить, все откладывали до моего возвращения. Ужас какой-то». И невдомек человеку, что он сам воспитал такой коллектив. Вкладывая средства в образование сотрудников, не давал им права на ошибку. Ставил нереальные планы - и наказывал за срывы этих планов (а поощрять хоть за что-нибудь забывал). Люди думали лишь о том, как бы не провиниться. Наиболее сильные уходили, прочие оставались и приспосабливались.

Ничего нового в этой ситуации нет - достаточно часто «первоцелинники» становятся главным тормозом созданного ими самими бизнеса. Важно не прозевать момент передачи эстафетной палочки. Нужно отпустить вожжи. Когда контролируется всё и вся - развитие замедляется, контроль непродуктивен…

К сожалению, использовать сообразительность (и силу коллективного разума) для повышения собственного статуса могут далеко не все. Многие руководители стремятся поднять свой статус за счет подчиненных. Возникает «крайняя необходимость» в отдельных сейфах, кабинетах, секретарях. Вводится процедура записи на прием, составляются списки «допущенных к телу». Все это возводится в ранг политики предприятия, и через какое-то время критерии эффективности в оценке реальных достижений сотрудников подменяются критериями принадлежности к должности.

Мало кто находит в себе мужество сказать, как директор фирмы «А»: «Фирма выросла, а я - нет. Переоценил себя, не заметил новых конкурентов, был излишне эмоционален, слишком долго уповал на прежние успехи, привечал льстецов, расслабился. Как собственника меня привлекало не столько развитие дела, сколько возможность бесконтрольного изъятия денег из бизнеса, безграничная власть».

«Я сделал это» - по отношению к делу звучит замечательно. По отношению к человеку (будь то водитель, «сделанный» начальником гаража, секретарша, «сделанная» замом коммерческого директора, или бухгалтер, «сделанный» начальником отдела снабжения) - не очень хорошо. Это применимо только к жадным, недалеким и не обремененным чувством собственного достоинства людям. Даже самым близким лучше не сообщать, что они - человеческий материал, из которого ты, «Роден», что-то лепишь или уже вылепил. Ожившие статуи редко прощают своих авторов - не надо об этом забывать.

Есть красивая японская пословица: «Сильный должен ходить на цыпочках». Нередко первое лицо умеет уже очень многое. Но пока оно слишком заметно на фирме, еще не научилось «ходить на цыпочках».

Деньги давать? Нет, людей давай!

В середине 90-годов ХХ века все мы привыкли к общенародному хору, исполнявшему (вместо гимна) песню «Деньги давай!». Затем появились новые мотивы: «Оборудование давай, технологии давай!» Воистину, новое время - новые песни. И сегодня все чаще можно услышать новую мелодию: «Людей ищу!» В конце концов, деньги можно занять, оборудование и технологии купить, а вот где взять менеджера, который умел бы управляться с людьми и воодушевлять их? Хочется, чтобы, как в сказке, был человек одновременно инициативным и послушным, ловким на рынке, но порядочным с коллегами, образованным и работящим, самобытным и неконфликтным. Чтобы делал много, а просил мало.

Фирма «Г» совершила некогда мощный рыночный рывок, как следует вложившись в разработку нового продукта и маркетинговую «раскрутку» компании. С ростом рыночного имиджа фирмы автоматически стала повышаться (рынок завистлив!) стоимость ключевых ее менеджеров, среднего звена сотрудников, даже простых исполнителей. А фирма продолжала вкладываться в маркетинговые акции, не повышая оплату персонала («Обойдутся», - решило руководство). В итоге кадры начали скупать конкуренты, фирмы, работающие на других сегментах рынка, и «Г» стала медленно «проседать».

Все это произошло потому, что собственники и высшие менеджеры забыли о том, что компания работает не только на своем рынке, но еще и на таких общеразделяемых рынках, как рынок кредитных ресурсов, рынок инвестиционных ресурсов, рынок труда. И как только вы становитесь неконкурентоспособным хотя бы на одном из них, замедляются темпы развития. Можно, конечно, делать хорошую мину при плохой игре - «пусть уходят, мы и так хотели их уволить». Но сами-то большие начальники прекрасно понимают разницу между лесным пожаром и плановой вырубкой леса.

В жизни мирно сосуществуют разные точки зрения:

- «Я не могу работать с тупыми исполнителями со стеклянными глазами. Мне нужны творческие, инициативные люди».

- Все не могут быть инициативными, иначе они растащат бизнес на куски, бесконечно борясь друг с другом и требуя ресурсы под свои инициативы. Наличие «тупых исполнителей» - это та самая сдерживающая сила, которая не дает бизнесу разлететься.

Другое дело, что есть (в зависимости от бизнеса и амбиций собственников) некоторое разумное соотношение - например, 5%, 7% или 8% всех сотрудников должны быть инициативными и творческими, чтобы возбуждать и озадачивать массу. К этому пределу и надо стремиться - подыскивая, обучая и выгоняя (если уже лишку) соответствующих работников.

- «Те, кто уволился из нашей компании, - просто предатели. Я сам с такими не общаюсь, и сотрудникам категорически не рекомендую поддерживать с ними какие-либо отношения».

- «Когда наша компания отмечала юбилей, я пригласил на праздник всех бывших сотрудников и тепло поблагодарил их».

Что же такое персонал? Ценнейшие активы? «Расходные материалы»? Или миражи руководства? Как используются и как оцениваются, мотивируются эти активы? Не кажется ли вам, что:

- Персонал - это клиенты, причем долгосрочные, обидчивые и зависимые от вас?

- Каждый сотрудник - директор (и патриот) своего рабочего места?

- Звезды у вас уже есть, надо их только зажечь?

- Неудовлетворенный вами сотрудник вряд ли сможет удовлетворить клиента (идет трансляция неудовлетворенности)? Слишком «сытый» работник будет лениться? И потому - качественное отношение к клиентам начинается со сбалансированного, выверенного отношения к сотрудникам?

- Стоимость людей и порядок обращения с ними определяете не вы, а рынок, соседние предприятия (а если человек потолковее и посмелее - то и предприятия других городов и стран)?

- Когда процесс исполняется людьми, зависящими от его результатов, практически нет необходимости руководить?

- Хорошие руководители должны неустанно отслеживать, изучать и распространять опыт своих лучших сотрудников (надо задокументировать их простые секреты)?

Если человеку, выполняющему большой объем полезной для бизнеса работы, вы платите 100 долларов в месяц, это может означать все что угодно:

- он хитер и хочет сначала сделать вас своим заложником, а потом (когда вам деваться будет некуда) поставить ультиматум;

- большую часть времени и сил тратит на работу «налево»;

- готовится перейти к конкуренту с вашей клиентской базой;

- не может оценить свою работу. Но тогда как же он может оценивать стоимость работ партнеров и субподрядчиков?

- он нарабатывает основу для собственного бизнеса. Учится у вас и вашу зарплату воспринимает как «стипендию».

Есть, конечно, и благоприятные для хозяина варианты:

- человеку так нравится его работа, что он готов заниматься ею денно и нощно;

- энтузиастка живет на средства богатого мужа, а на работе занимается самореализацией.

Но чаще всего имеют место не «романтические» мотивы. Поэтому к людям, этим ценнейшим для многих бизнесов «активам», следует относиться более внимательно и уважительно. Ваши офисы, салоны, магазины — это не только средство зарабатывания прибыли, это еще и кладбище невостребованных идей, несостоявшейся самореализации, упущенных возможностей.

Если программист получает у вас 350 долларов, а в других фирмах таким специалистам стали платить 250, что делать - снижать ему зарплату? Ничего подобного. Применить вариативное планирование. Посмотреть - сильный ли это работник, потянет ли он дополнительный «рюкзачок»? Если да, объяснить рыночную ситуацию и повесить «рюкзачок», не меняя оплаты труда или даже чуть увеличив ее.

Если нет, надо искать замену среди высвободившихся на рынке людей. Таким образом, все пойдет вам на пользу - в виде внеочередного тестирования своих людей или увеличения объема работ.

Фирма «Ш» пошла еще дальше. Когда один из ее программистов получил по конкурсу хорошо оплачиваемую работу на Западе, фирма (между прочим, производственная, не имеющая прямого отношения к разработкам программ) решила создать для своих сильных программистов дочернюю фирму с достаточными степенями рыночной свободы. И людей не потеряла, и дала им возможность хорошо зарабатывать.

Нужно ли держаться за хороших людей?

На заводе «Ч» достаточно случайных людей на высоких постах. «Хорошие люди» скрывают реальное положение дел, лакируют ситуацию, чтобы не расстраивать высшее руководство. Что будет, когда вскроется реальное положение дел? Человек уволится или сляжет с инфарктом. Кому это надо?

Несоответствие потенциала людей занимаемым должностям (а зачастую и желаниям самих работников) - это серьезная проблема, и, вместе с тем, мощный резерв: здесь продуманные «рокировки» могут быть вполне уместны. При этом мало просто переместить кадры, надо еще и снизить уровень неопределенности, уточняя для каждого менеджера, чего конкретно от него ждут: цели, ожидаемые результаты.

Задача трансформируется в ряд подзадач:

- Как не потерять полезного человека и помочь ему реализоваться (на фирме или вне ее)?

- Как освободить его от чужого для него кресла?

- Кого и как туда подобрать?

Типичная ошибка менеджеров - по умолчанию решать что-то за собственника или генерального директора, исходить из своего понимания поставленной задачи (поэтому так важно не жалеть времени на уточнение: так ли вас поняли?).

Другая ошибка - «разноязычие». Финансист разговаривает на своем диалекте, маркетолог - на своем, производственник - на своем. Нужна трансляция предложений и проблем на язык друг друга. Бессмысленно говорить финансисту: «Если не дашь мне денег на эту запчасть, произойдет катастрофа». Достаточно аргументированно пояснить, что тогда мы будем терять 500 долларов в час в течение месяца. Он найдет деньги, кредит возьмет.

Еще одна ошибка называется «жалко!». Жалко уже сделанных затрат, уже потерянного времени, поэтому по инерции работа продолжается (а вдруг?). Надо уметь останавливаться (и для этого определять «контрольные точки» для принятия решений по проекту), уметь «списывать» затраты и не продолжать разбазаривание ресурсов.

В бизнесе нужны «горящие глаза». Должна поддерживаться критическая масса людей с «горящими глазами». Если у кого-то глаза потухли и не удается их зажечь опять, лучше не держаться за этого человека, он мучается сам и гасит других. Жизненный цикл такого сотрудника в данной организации завершен, и лучше расстаться.

Человек, входящий в руководство фирмы или претендующий на это, имеет право на ошибки, но не на остановки в развитии и в движении. «Стоячие», нерешительные, не имеющие собственного мнения управленцы не нужны в команде, ошибающихся можно обучить, уговорить, убедить, развернуть в нужном направлении. Жестко преследоваться должны не ошибки, а нежелание делать из них выводы, учиться и развиваться, принимать решения и отвечать за их последствия.

Рынок труда меняется буквально на наших глазах. Вот и мучаются руководители - удерживать старых сотрудников или поискать новых? Брать ли «зеленую молодежь», которую снова надо всему учить (а потом тоже удерживать)? Или лучше найти более дорогого, но опытного специалиста?

Впрочем, этот специалист, пропитанный духом совсем другой фирмы, начнет импортировать чужие порядки и методы. Приход новых людей приводит к конфликтам, отсутствие «свежей крови» неизбежно ведет к застою. Так и прикидывает директор, выбирает между плохим вариантом и очень плохим. А потом из десяти вновь набранных людей приживаются только двое - и снова начинаются поиски.

Игорь Альтшулер