Индикатор служебного соответствия

Вы задумывались когда-нибудь над тем, что значит "служебное соответствие"? Почему при прочих равных условиях (возраст, образование, стаж работы по специальности) на аналогичных должностях одни добиваются поразительных

Вы задумывались когда-нибудь над тем, что значит "служебное соответствие"? Почему при прочих равных условиях (возраст, образование, стаж работы по специальности) на аналогичных должностях одни добиваются поразительных успехов, а другие, наоборот, еле тянут? Наш собеседник - генеральный директор компании "ММ-Класс" профессор психологии Марина Мелия.

- Марина, при поступлении на работу кандидат проходит собеседование, тестирование, психологический ассессмент или Assessment Center, его знакомят со служебными обязанностями, корпоративным Кодексом, оговаривают условия работы. Казалось бы, все формальности соблюдены, каждая из сторон получила определенные гарантии. Человек приступает к работе и... через какое-то время и он сам, и работодатель видят, что что-то не складывается, нет результатов, на которые рассчитывали. Почему? Может быть, был упущен какой-то важный момент?

- Помимо должностных обязанностей для каждой позиции существует свой набор компетенций. Компетенции - это личностные качества, необходимые для выполнения определенных функций, решения определенных задач именно в этой организации. Важно ведь не только что человек будет делать, но и как он будет это делать, какие качества (помимо профессиональных знаний) ему потребуются для выполнения той или иной работы. На аналогичных позициях в разных организациях это могут быть разные качества: к примеру, для руководителя компании, которая только-только начинает развивать свой бизнес, важны лидерство в предвидении, стратегический подход, предпринимательская инициатива, мотивация достижения и мотивирование сотрудников, уверенность в принятии решений; а руководителю, чья фирма твердо стоит на ногах, помимо организаторского таланта, необходимо в первую очередь умение работать в команде, делегировать полномочия, развивать подчиненных и т.д.

- Почему же при поступлении на работу эти моменты никак не оговариваются? Наверняка, каждый из нас, заранее зная, что от него может потребоваться, попытался бы реально оценить собственные возможности?

- Человек должен знать, что его ожидает и почему он подходит или не подходит для данной должности. Ведь многие стремятся занять какую-то позицию, не очень ясно представляя себе, что их ждет, на что падает основная нагрузка, какими качествами необходимо обладать.

В фирмах, которые работают в тесном контакте с серьезными консалтинговыми компаниями, как правило, существует профиль успеха для каждой позиции. И при приеме на работу человеку четко говорят - для вас самым главным будет то-то и то-то (к примеру, для начальника отдела продаж важны коммуникативные, организаторские навыки, клиентоцентрированность, предпринимательский подход).

При проведении психологического ассессмента данные о личности соискателя сопоставляются с профилем успеха той позиции, на которую он претендует, и выдается достаточно точный прогноз: какие компетенции будут у него более развиты, какие менее. Потенциально можно сказать, что у этого человека все будет нормально с организаторскими навыками, клиентоцентрированностью, он будет хорошо все тактически выстраивать и т.д. А реально все станет ясно только тогда, когда человек начнет работать. Но при приеме на работу кандидату необходимо знать хотя бы свои базовые компетенции.

- Что такое "базовые компетенции"?

- Для каждой позиции существует своя иерархия компетенций. Нагрузка падает на определенные качества. Есть две-три области, две-три компетенции - наиболее важные и необходимые для данной позиции в данной организации - это и есть базовые компетенции. Зачем далеко ходить - возьмем, к примеру, Вашу редакцию. Самые важные компетенции шеф-редактора "раскрученного" издания - это организаторский талант, инициативность, принятие решения, развитие подчиненных. А для литературного редактора важны терпение, внимание, усидчивость, а если учесть, что ему приходится контактировать с авторами - влияние, умение убеждать.

- Кто определяет базовые компетенции?

- Как правило, группа консультантов. Хотя может определить и руководитель - сначала с помощью консультантов, потом самостоятельно. Есть специальные методики, широко используемые на Западе, которые можно адаптировать для конкретной позиции в конкретной организации.

- Если речь идет не о кандидате, а о работающем сотруднике или руководителе - на каком этапе встает вопрос о компетенциях? Когда руководитель хочет повысить свою эффективность и эффективность организации?

- Конечно, и для этого он приглашает консультантов, которые вместе с ним разрабатывают компетенции и для него, и для его сотрудников. А после того, как компетенции определены, проводится ассессмент-развитие и для руководителя и для работающих сотрудников, анализируется, какие качества достаточно развиты, а какие нуждаются в развитии. Базовые компетенции выдвигаются на передний план. Я реалист, и считаю, что опираться надо, прежде всего, на сильные стороны и именно их развивать.

Например, если у хорошего менеджера по продажам уже высокая клиентоориентированность, развитый предпринимательский подход и умение влиять на людей, то развитие этих компетенций только повысит его эффективность. А слабые звенья придется подтягивать. Исправить все сразу невозможно, а иногда и не нужно. К примеру, на одной позиции просто необходима предпринимательская инициатива, предпринимательская "жилка", а на другой - категорически противопоказана.

Определяется целевой уровень развития компетенций, а затем текущий уровень, пишется план развития. Первый уровень оценивается в один балл. Если речь идет о базовых компетенциях, естественно, нужно стремиться к максимальному количеству баллов - к пятерке, и соответственно, к пятому уровню. А для каких-то других компетенций достаточно выйти на уровень двух-трех баллов. Например, у главного бухгалтера должны быть отличные организаторские навыки, ответственность за качество и сроки, но его коммуникативные навыки могут быть на среднем уровне, а предпринимательская инициатива равна нулю.

- Сколько времени нужно для достижения целевого уровня?

- Все зависит от человека - его возможностей и упорства в достижении цели. Очень интересно, когда на семинаре-тренинге, посвященном компетенциям, люди не только составляют перечень компетенций для себя, но и для коллег, оценивая друг друга (без обиняков, но с юмором): вот целевой профиль, каким его видят консультанты, вот мой профиль, каким вижу его я, а вот каким видят его коллеги. Плюс руководитель добавит то, что видит он. Это очень полезная вещь - людей думающих это побуждает к действию: когда человек проработал достаточное время, он начинает понимать, на какие его личностные качества падает повышенная нагрузка, на какой ступеньке, на каком уровне он находится и почему. Важно, чтобы человек сконцентрировал свои усилия на самых существенных направлениях.

- А как составить компетенции для себя? Видимо, надо сначала определить цель своей работы, а потом под эту цель разработать компетенции?

- Человек должен определить, что он должен делать, какой должен показать результат, какие качества ему нужны для этого и попытаться понять, почему он не добивается успеха. По профилю успеха у него должна быть развита определенная компетенция. А реально ее нет. Значит, нужно сконцентрироваться на ключевых потребностях, спланировать конкретные действия.

Можно составить своеобразное "меню", где расписаны шаги к достижению определенного уровня развития компетенции. Возьмем, к примеру такую компетенцию, как "Влияние". В "Меню" по развитию влияния могут входить следующие "блюда": привлечение внимания, умение быть напористым, говорить весомо, обосновывать идеи, активно слушать, умение заручаться поддержкой, мастерство переговоров, побуждение других предпринять необходимые шаги и т.д.

- Что касается компетенций топ-менеджеров. Здесь, видимо не только базовые, но и прочие компетенции должны быть развиты в максимальной степени?

- Не обязательно. Иногда достаточно и четвертого уровня. Практика показывает, что основной причиной менеджерских ошибок является не недостаток знаний, а отсутствие навыков. Большинство руководителей в целом знают, как "правильно" делегировать полномочия, принимать групповые решения, развивать подчиненных и т.д. Поэтому основной вектор развития профессионализма - не увеличение объема знаний, а тренировка и отработка необходимых навыков на практике. Важно, чтобы эта "отработка" была вплетена в реальную работу и проходила непосредственно на рабочем месте.

Первый шаг в планировании развития - постановка конкретных, достижимых целей. Следующий - подбор "развивающих" действий: это может быть и развитие на рабочем месте, и поиск обратной связи, обучение на опыте других, тренинги, семинары, литература.

Каждая цель - это определенный рубеж, и есть объективные "индикаторы", свидетельствующие о его достижении. Например, цель "Стать более влиятельным" слишком абстрактна. А вот "Добиться поддержки как минимум пяти членов совета директоров при обсуждении моего предложения" - гораздо более конкретна и измерима.

- Работа с компетенциями может стать причиной увольнений или передвижек?

- Не только может, так и должно быть. Становится ясной причина эффективности или неэффективности того или иного сотрудника. Хороший вроде бы специалист, а результатов нет. А посмотрите по профилю успеха, на что падает повышенная нагрузка - и окажется, что у этого человека нет необходимых для этой позиции качеств. Если у человека базовые компетенции для другой работы - его нужно перевести туда, где проявятся его лучшие качества, а если такой работы в компании нет - ну что же, значит уволить, чтобы не мучался...

- Очевидно, что работа над развитием компетенций чрезвычайно полезна и руководителям, и подчиненным. На Ваш взгляд, станет ли эта методика популярной у нас, в России?

- А почему бы нет? Это удобная, практичная и простая методика, которой можно научить достаточно быстро и специалистов по управлению персоналом, и самих менеджеров. Работа с компетенциями развивает видение себя и других, понимание взаимосвязей и взаимозависимости. Это прекрасный инструмент самоконтроля.

Методика не только эффективна, но и очень экономична. Взять, к примеру, крупные нефтяные, газовые или энергетические компании - у них, как правило, много филиалов. Можно написать компетенции для аналогичных, однотипных должностей для всех менеджерских позиций - и сразу легче станет и подбирать персонал, и оценивать, и развивать, и заниматься продвижением, аттестацией. Стандартизация - это не так уж плохо. В конце концов массовое - не значит некачественное. Не все пишут "Паркером", кто-то предпочитает ручки "Бик", и от этого написанное не становится менее весомым. Я думаю, эта методика быстро докажет свою эффективность и очень скоро станет популярной.

Беседовала Лариса САМОХИНА

Из "Меню" по развитию компетенции "Влияние"

Переговоры

Развитие на рабочем месте

Проверьте, как вы готовитесь к переговорам. Возьмите два последних конкретных случая. Задайтесь вопросами:

- Знали ли вы, чего абсолютно необходимо добиться? Что являлось бы идеальным результатом? Чем вы готовы были пожертвовать?

- Обладали ли вы достаточной информацией о партнере по переговорам? Если нет - предпринимали ли шаги по сбору такой информации?

- Вы рассматривали партнера по переговорам скорее как союзника, а не как врага?

- Вы представляли потребности вашего партнера по переговорам и возможности удовлетворения этих потребностей?

- Продумывая предстоящие переговоры, пытались ли вы представить их предмет в терминах потребностей (не решений)?

Если вы ответили "нет" хотя бы на один вопрос, рассмотрите возможность специального тренинга по переговорам.

Лидерство в предвидении ("Впередсмотрящий")

Уровень 5 - Создает атмосферу веры в будущее компании. Формулирует и внедряет базовые нормы вовлечения служащих в активное планирование будущего. Систематически оценивает эффективность этих норм.

Уровень 4 - Демонстрирует способность создавать и формулировать видение будущего организации. Вовлекает других в процесс формирования картины будущего. Укрепляет веру в это будущее своим поведением и демонстрируемыми ценностями.

Уровень 3 - Способен оценить важность развития картины будущего компании, активно участвует в разработке путей его достижения.

Уровень 2 - Понимает важность формулирования картины будущего компании, однако мало думает о путях его достижения. Больше озабочен ежедневными делами.

Уровень 1 - Зациклен на ежедневных проблемах, пользуется слухами и неуверен в будущем.