Проблема? Конфликт? Кризис? - есть шанс!

Профессор А. И. Пригожин не раз подчеркивал, что «кризисы являются постоянным фактором, неотъемлемой частью жизни нашего общества, государства, экономики на всех уровнях — от центральной власти до конкретных

Профессор А. И. Пригожин не раз подчеркивал, что «кризисы являются постоянным фактором, неотъемлемой частью жизни нашего общества, государства, экономики на всех уровнях — от центральной власти до конкретных организаций. Подобный «кризисный» тип развития предъявляет и особые требования к управлению. Мы же пока перенимаем за рубежом и строим у себя управленческие системы, рассчитанные на другое, устойчивое развитие».

Академик А. Г. Аганбегян рассказывал, как директор одного из оборонных заводов на совещании в 1997 году сильно критиковал правительство. В ответном слове тогдашний премьер В. С. Черномырдин сказал: «Да был я у вас недавно, весь двор заставлен гусеничными гаубицами, что же мне теперь из-за вас войну, что ли, начинать? Ну не нужно это никому сегодня, непонятно разве?»

Кризисы - неотъемлемая часть нашей жизни

Впрочем, дело не только в упрямстве ветеранов директорского корпуса, «красных» директоров. Государство - удивительный собственник, владеет огромным имуществом и почти ничего с этого не имеет (конкретные его представители себя не обижают, но мы говорим о государстве в целом). Государство - очень нестабильный партнер. Меняются чиновники, меняются и правила игры.

«Среднее время пребывания политиков и чиновников высокого уровня на своих постах на порядок меньше, чем в советском аппарате, и быстро сокращается, в то время как проблемы все более приобретают стратегический характер и требуют долгосрочных систематических усилий», - писал С. Б. Чернышев. И далее: «В государственном аппарате отсутствуют «клеммы» для подключения интеллектуального и духовного потенциала».

Нередко государство принимает весьма полезные законы, например Закон о промышленной безопасности, мало заботясь о механизме его реализации. Да, оборудование на заводах устарело, оно не менялось десятилетиями, но какой собственник будет менять его сейчас только ради надежности (и кто это будет финансировать?). Собственники и менеджеры бьются за прибыльность бизнеса, повышение его стоимости, может быть, за эффективность, но «надежность» и «безопасность» в перечне их приоритетов явно не на первых местах.

«Разница между плохим и хорошим государственным устройством, - сказал один мудрый человек, - заключается не в том, берут или не берут чиновники взятки, а в том, чего достигают с помощью взяток - строят каналы или вызывают восстания». Успех сопутствовал тем странам, где были экспортированы не технологические идеи и не финансовые технологии, а свобода инициативы и доверие к индивидуальному предпринимательству и таланту. К сожалению, у нас если что-то и разрешают, то по недосмотру и ненадолго, поэтому многое приходится делать без всякого разрешения — что не способствует авторитету государства.

В любой организации, а в регионе, отрасли или стране тем более, проблем всегда больше, чем времени и средств для их решения. В лучшем случае приходится игнорировать наименее серьезные проблемы (попробуй еще разберись в текучке, какие из них наименее серьезные, если за каждой стоят чьи-то интересы!). В худшем - хроническое латание дыр истощает ресурсы предприятия (тем более отрасли, региона или страны).

Пытаясь решить то одну, то другую задачу, работники ничего не успевают довести до конца. Скороспелые, плохо проработанные решения принимаются в условиях растущей внешней и внутренней неопределенности - о каком качестве этих решений может идти речь? Латаются дыры, падает производительность, основной функцией менеджеров становится «тушение пожаров» и перебрасывание людей из одной «горячей» точки в другую.

Уровень демократии не может быть выше уровня культуры

Когда в пылу увлечения постприватизацией многие заводы начали давать своим цехам статус юридических лиц, рассчитывая сделать их самостоятельными (и оплачивающими аренду помещений и оборудования) бизнесами, это, в большинстве случаев, быстро кончилось крахом. Цеха, обретя независимость, стали копить долги и все растаскивать. Высокими темпами шло разукомплектование - не только материальное, но и идейное (последние барьеры на пути дикости были убраны).

Права без соответствующей ответственности, ответственность без соответствующей мотивации не имеют никакого смысла. Можно написать множество красивых должностных инструкций, декларируя любые ценности (как Конституция 1937 года декларировала свободу слова и печати), но грош цена всем этим бумагам, если в них нет четких ответов хотя бы на три ключевых вопроса:

- что человек должен сделать? (не делать, а «сделать» - многие увлекаются процессом, забывая про результат.);

- что ему за это будет?

- что ему будет в случае, если он этого в срок не сделает?

Если человек «сидит» на окладе и стандартной премии, главное - не суетиться, не перерабатывать и не попадаться. Исконная нелюбовь наших соотечественников к формализации и «процедуризации» также не способствует повышению технологичности и эффективности бизнеса.

Очень много вопросов, связанных как с внешними структурами, так и внутри фирмы, решается на уровне личных контактов, неформальных связей и т. д. - эти вещи крайне трудно описать и еще труднее «оторвать» от конкретного лица и передать другому. Издатель одного из крупных компьютерных журналов говорил в свое время, что «в условиях нашей экономики нельзя пользоваться цифрами, только оценками (проистекающими из мироощущения и высасывания из пальца)». Ему вторил зам топливного министра: «Чем сложнее ситуация, тем хитрее россияне». Регламенты, процедуры лишают людей ощущения собственной уникальности и незаменимости - поэтому их внедрение люди зачастую тормозят и саботируют (явно или скрыто). Возникает вопрос: готов ли наш «творческий» народ, привыкший изобретать, самовольничать и «химичить», работать строго в соответствии с формальными схемами (в мутной воде рыбка ловится лучше, героизм проявлять легче)?

Нет процедур - труднее найти виновного, легче «размазать» ответственность. И рядовые сотрудники, и менеджеры не горят желанием признавать и исправлять свои ошибки — по отношению к клиентам или друг к другу. Понятно, что ошибки были, есть и будут, но дело не в них, а в умении правильно реагировать на просчеты. Компания имеет шансы удержать (по данным западных исследователей) в среднем 62% недовольных потребителей, если она адекватно реагирует на их жалобы. Если же сотрудники незамедлительно устраняют причины недовольства, компания сохраняет до 95% потребителей.

Еще одна важная сторона проблемы - форма существует не в безвоздушном пространстве. Степень формализации внутри фирмы не может кардинально отличаться от степени формализации внешних структур, с которыми эта фирма связана. Поставщики, партнеры, фискальные органы и т. п. действуют «по привычке». Как шел распоследний инспектор из любой (а их множество несусветное) контролирующей инстанции напрямую к генеральному директору, так и будет идти, отнимая у него время, необходимое для решения серьезных проблем.

Многие проблемы зависят от истории создания и возраста фирмы.

Начнем с «детских» бизнес-болезней (всеядности, неумеренных аппетитов, желании сэкономить на «мелочах»). Не очень опытные бизнесмены (знакомые Консультанта) «удачно» вышли из положения, наняв задешево юриста-первокурсника для разработки договоров и контрактов. Радоваться им довелось лишь до первой тяжбы, первого судебного процесса.

Иные проблемы возникают в «подростковом» возрасте - фирме кажется, что ей все дозволено, она начинает важничать, не замечать мелких клиентов. На дворе — эра потребителя, а заказы часто выполняются с ошибками, на вопросы клиентов не отвечают неделями. Самоуверенность, нежелание слушать клиентов приводит к перепроизводству, «затовариванию».

Оборотная сторона успеха - по мере роста компания теряет способность выходить на небольшие, только появляющиеся рынки. Это связано не с нехваткой ресурсов, а с эволюцией ценностей. Чем более крупной становится фирма, тем сложнее в ней принимаются решения. Наблюдается упрямое стремление к сегментам рынка высшей ценовой категории. Фирма перестает реагировать на «слабые» рыночные сигналы, и нужна очень сильная встряска, чтобы фирма вновь обрела рыночный «слух».

Неразборчивость - эта болезнь способна «поразить» компанию в любом возрасте. Продавцы готовы спихнуть, сбыть свой «замечательный» продукт любому, кто заплатит деньги - пусть и ему, и им потом будет хуже. Люди так вдохновенно расписывают уникальные свойства новых таблеток от нежелательной беременности, что даже не задумываются о том, какого возраста и пола людям их предлагают.

Кризис как «момент истины». Пора меняться!

Менеджеры и консультанты давно уже договорились до того, что любой кризис - это шанс измениться, это «неизбежная закономерная стадия развития, характеризующаяся исчерпанием одних ресурсов и поиском новых, которые, в свою очередь, тоже будут исчерпаны». Это «всего лишь» переход от одной модели бизнеса к другим, «момент истины» и избавления от иллюзий, оздоровление, пусть и болезненным способом. А вот что сказал по этому поводу производственник, Р. Гимранов («Сургутнефтегаз»): «В периоды кризисов возрастает важность проектирования, проекта - нужно двигаться более короткими перебежками с четкой фиксацией результатов».

Конечно, изменяться не так-то просто и изменения - не панацея, но они, по крайней мере, дают шанс. Не надо только забывать о том, что у процесса изменений свои болезни, такие, к примеру, как:

- «зомбирование новизной» - продукта, услуги, клиента, сотрудника. В этом случае новизна превалирует над эффективностью, а то и над здравым смыслом;

- «изменение ради изменения», не ориентированное на результат, когда не создаются новые ценности для клиентов и для сотрудников:

- «отсутствие бюджета изменений». Бюджетирование изменений - это попытка оценить, сколько будет стоить переход из одного состояния в другое, желаемое (бесплатно, как известно, можно залезть только в мышеловку). Например, 10% или 12% бюджета может быть выделено на проектирование, реализацию и закрепление изменений.

Нередко собственники и менеджеры впадают в «экстремизм», ставя перед сотрудниками сразу несколько сложных задач, вообще говоря, противоречащих друг другу. Так, например, требуют сразу и резкого повышения производительности труда, и повышения степени удовлетворенности клиентов. Между тем понятно, что чем выше степень контакта с клиентом, тем больше времени и сил приходится тратить на удовлетворение его требований, претензий и капризов, тем труднее бороться за повышение производительности труда (за нее легче бороться на конвейере, где конечного клиента нет совсем).

Таким образом, можно сказать, что производительность труда находится в противоречии с клиентоориентацией и каждая компания сама определяет баланс - что она может себе позволить, не теряя темпов развития, а чего - не может. Приходится балансировать продукты и услуги, циклы и риски.

Множество конфликтов порождается оргструктурой, и возникают они обычно на пересечении зон ответственности. Службе маркетинга выгодно расширять ассортимент, производству - делать минимум различных изделий, избегая сложной переналадки оборудования. Производство мечтает о равномерной загрузке мощностей в течение года, клиенты, а вместе с ними и служба маркетинга, нуждаются в продукции в пиковых объемах в узкие промежутки времени. Оптовое подразделение стремится создать дополнительные складские запасы, а розничное от них всеми силами избавляется. Интересы отраслевого менеджера сталкиваются с интересами регионального менеджера, интересы клиент-менеджера, отвечающего за ключевого клиента, могут противоречить интересам регионального и отраслевого менеджеров...

Для разрешения (предотвращения) этих явно предсказуемых конфликтов нужна система автоматической (полуавтоматической) или ручной расстановки приоритетов. Система расстановки приоритетов может быть:

- априорной (на год или на квартал);

- оперативной (решатель конфликтов, арбитр, своеобразные «правила дорожного движения»);

- апостериорной, по прецедентам (разбор конфликтов, анализ тех или иных вариантов разрешения, выводы, рождение новых правил).

Нет универсального рецепта балансировки, например, регионального менеджера и менеджера ключевого заказчика. Нужно накапливать базу прецедентов и прописывать правила для каждого филиала, бизнес-направления, ключевого заказчика. В каждом случае люди должны понимать, у кого из них (на основе утвержденной стратегии компании!) «главная дорога» в данном случае.

Можно предложить и организационный метод: сажать конфликтующих «в одну лодку», завязав их итоговые доходы не только на выполнение плана, но и на минимизацию количества конфликтов, не разрешенных на их уровне и вынесенных наверх (каждый их конфликт, на который тратит время руководство, будет оплачиваться конфликтующими сторонами).

Игорь Альтшулер