10 ошибок в подборе кадров. Часть 2

Рано или поздно в каждой фирме наступает ситуация, когда возникает потребность подумать о расширении штата. На что важно обратить внимание, чтобы не допустить промахов, принимая на работу нового специалиста? Своим

Рано или поздно в каждой фирме наступает ситуация, когда возникает потребность подумать о расширении штата. На что важно обратить внимание, чтобы не допустить промахов, принимая на работу нового специалиста? Своим опытом делится директор по персоналу компании «Русьимпорт» Игорь ДУДНИК.

Ошибка пятая: отторжение «неудобных» профессионалов

– Очень часто руководитель пытается найти «самого лучшего» работника и перебирает десятки кандидатур. Но главным критерием оценки при этом становится субъективное «нравится – не нравится».

Вот случай из моей практики. Руководитель отдела маркетинга хочет уволить сотрудницу. Я вижу, что она хороший работник: современная, образованная, энергичная, инициативная, амбициозная женщина. И не скрываю своего удивления таким решением. В ответ слышу откровенное объяснение: руководителю просто некомфортно работать с этой сотрудницей, она слишком независимо себя ведет и не подчиняется его воле.

Но специалист – не домашние тапочки, он не может быть комфортным или некомфортным. Начальники, которые думают так, окружают себя людьми, с которыми им удобно. Но парадокс заключается в том, что «удобные работники» далеко не всегда самые профессиональные.

Ошибка шестая: поиск менеджера с полномочиями консультанта

– Бессмысленно искать высокооплачиваемого топ-менеджера, если вы не готовы дать ему полномочия принимать самостоятельные решения. Ни один уважающий себя специалист не согласится работать в таких условиях.

Основная задача менеджера – работа с людьми. А раз так, то человек, приглашенный на эту должность, должен самостоятельно принимать решение об увольнении недобросовестных и неквалифицированных работников, выписывать премии, лишать сотрудников вознаграждения, выделять деньги на развитее того или иного участка. Если же руководитель компании не готов дать менеджеру такие полномочия, то, может быть, имеет смысл обойтись просто наемным консультантом. Благо их сейчас на рынке достаточно.

Если же вы готовы делегировать новому сотруднику значительный объем полномочий, стоит при отборе кандидата обратить особое внимание на то, готов ли он брать на себя ответственность за них. В этом случае «консультантов» нужно безжалостно отсеивать. Такие «специалисты» бойко чертят схемы развития бизнеса, дают советы, но организовывать работу по их реализации на практике не умеют и не хотят. Они могут быстро двигаться по карьерной лестнице, но теряются, когда попадают в компанию, где им предоставляют большие полномочия. Ведь в этом случае приходится нести ответственность за то, как твои идеи реально работают.

Ошибка седьмая: завышение или занижение зарплаты

– Не стоит бояться упустить перспективного кандидата, предлагая ему меньше денег, чем он требует. Во-первых, обычно, когда человек приходит устраиваться на новую работу, он завышает желаемый заработок как минимум на 25%. Во-вторых, есть множество других мотивов, которые влияют на выбор человеком той или иной работы: возможность проявить себя, получить новые знания и т. д.

Важно показать претенденту перспективы, которые открывает для него работа в вашей компании, и четко сказать, как будет расти его зарплата, если он выполнит те или иные задачи. В моей практике был случай, когда специалист пришел на высокую должность, запросил хорошие деньги, но мы засомневались в его квалификации. Тогда он заявил, что готов месяц работать бесплатно. Но при условии, что получит желаемый оклад, если справится со своими обязанностями. Мы согласились. В итоге этот человек оправдал наши надежды и стал получать хорошие деньги уже через месяц.

Однако попытка найти специалиста на зарплату, которая ниже средней по вашей отрасли, – потерянное время. Даже если появится кандидат, который согласится на такое предложение, он уйдет из вашей компании при первых же проблемах или при первой возможности получить прибавку в другом месте. Чтобы ваша фирма была конкурентоспособной на рынке труда, она должна предложить зарплату чуть выше, чем среднеотраслевая. И к ней – что-то еще.

Ошибка восьмая: чрезмерная доверчивость

Стоит насторожиться, если малознакомый человек, устраиваясь к вам на работу, проявляет очень высокую осведомленность о вашей компании и готов согласиться на любые условия. Прежде чем откликнуться на такой энтузиазм, я бы посоветовал узнать, где работал этот человек раньше. Если у ваших конкурентов, то лучше от его услуг отказаться. Очень велик шанс утечки информации о делах вашей фирмы.

Опасность особенно возрастает, если кандидат на вакансию состоял в штате консалтинговой компании, которая занимается маркетинговыми исследованиями на рынке. Есть вероятность, что это «лазутчик», который устраивается к вам для того, чтобы получить точную информацию о сегменте рынка, на котором вы работаете. Часто такими «засланными казачками» бывают студенты, которые приходят в компанию на практику.

По этим же самым причинам не стоит обсуждать по телефону условия работы в вашей компании. Не исключено, что под видом претендента на вакансию вам звонит представитель конкурирующей фирмы, собирающей сведения о зарплатах для каких-то своих целей. Кандидату достаточно просто сообщить, что ваша компания платит «достойные деньги», и пообещать удовлетворить его любопытство при личной встрече. Если человек действительно хочет получить работу у вас, то его этот ответ устроит.

Ошибка девятая: «бесцельный» испытательный срок

Все работодатели, за редким исключением, назначают для новых сотрудников испытательный срок. Но далеко не все четко заявляют, каковы критерии успешности прохождения испытания. Между тем, это в равной степени важно и для новичка в компании, и для ее руководителей. Первый должен точно знать, что входит в его обязанности и полномочия. А вторые – ясно представлять критерии, по которым будет оцениваться профессионализм сотрудника. Поэтому перед решающим собеседованием с претендентом на вакансию имеет смысл составить «протокол согласования целей», в котором прописываются требования к кандидату, критерии оценки его труда, его права и обязанности.

Испытательный срок не должен быть лишком маленьким. Быстро – примерно за месяц – на новом месте способны адаптироваться только технические специалисты: бухгалтеры, кассиры, кладовщики. Да и то при условии, что выполняют ту же работу, что и в прежней своей компании. Если же говорить о специалистах, которые принимают решения, то свои профессиональные качества они могут продемонстрировать только на третий месяц. А отдача от менеджера высшего звена наступает не раньше чем через полгода.

Ошибка десятая: переоценка лояльности

– Нельзя строить свою кадровую политику, делая ставку на поиск людей, абсолютно лояльных к вашей компании. Подписав контракт, специалист продает свой труд за определенную сумму денег. И любой работодатель должен понимать: какие бы надежды он ни возлагал на нового сотрудника, если тот найдет работу, где условия будут лучше отвечать его потребностям, то уйдет от вас. Один – ради реализации новой захватывающей задачи, другой – ради карьерного скачка, третий – ради зарплаты, четвертый – ради свободного времени.

В принципе, у каждого специалиста есть свой срок эффективной работы в новой компании, который колеблется от восьми до 15-20 месяцев после перехода на новое место. Потом человек привыкает, его интерес к работе начинает постепенно снижаться, ему хочется чего-то нового, он начинает «смотреть на сторону», искать свою мечту. Конечно, есть исключения из этого правила, но их немного.

Все это не означает, что каждый новый сотрудник через год работы уйдет от вас. Но то, что его эффективность со временем несколько снизится и возрастет вероятность расставания, не вызывает сомнений.

Хочу сказать неожиданную вещь: чем предприимчивее человек, чем сильнее в нем развито креативное начало, чем выше его профессиональная ценность, тем больше он склонен к самостоятельным решениям и тем меньше у него дух корпоративности, тем меньше он привязан к команде. Поэтому, подыскивая человека для выполнения определенной задачи, придется выбирать между яркими профессиональными качествами и лояльностью.

Если у вас, что называется, «горит», остановите выбор на крепком профессионале. А если вам нужен человек, который на несколько лет вольется в вашу команду, лучше оказать кредит доверия менее самостоятельному и опытному сотруднику. Вложите силы и средства в его обучение, уделите ему больше внимания – и он проживет в компании дольше.

Ирина Белашева