Формула “4+2“, или Как десять лет лидировать в бизнесе

 Американские исследователи Нитин Нориа, Уильям Джойс и Брюс Роберсон опубликовали результаты 10-летних наблюдений за развитием бизнеса в 160 компаниях. Наиболее успешными оказались те из них, которые превосходили

 Американские исследователи Нитин Нориа, Уильям Джойс и Брюс Роберсон опубликовали результаты 10-летних наблюдений за развитием бизнеса в 160 компаниях. Наиболее успешными оказались те из них, которые превосходили конкурентов в четырех базовых моментах менеджмента: стратегии, операциях, корпоративной культуре и организационной структуре.

Стратегия. Стратегический успех достигается за счет разных факторов. Это может быть как цено­вая конкуренция, так и ориентация на произ­водство высококачественной продукции. Но стратегические цели должны быть предельно ясны не только топ-менеджменту, но и всем сотрудникам компании, а также клиентам и покупателям. Стратегия не должна быть от­влеченной - она вырабатывается на основе глубокого анализа и ясного понимания как потребностей потребителя, так и возможнос­тей компании. Toп-менеджеры часто пытаются ухватиться за любую возможность укруп­нения бизнеса, даже если расширение ведет организацию в неисследованную и непро­фильную сферу. Однако непродуманная ди­версификация и ведение бизнеса на «чужой территории» неминуемо отклоняют компа­нию от взятого стратегического курса. Глав­ной целью наиболее успешных компаний яв­лялся рост основного, профильного бизнеса.

Операции.  Важно не то, что именно вы делаете, а то, как вы это делаете. Оптимизация бизнес-процессов и безупречная операционная де­ятельность являются вторым ключом к дос­тижению долгосрочного успеха. В сочета­нии с постоянством в проведении стратеги­ческой линии этот фактор позволяет значительно повысить эффективность бизнеса и увеличить финансовые показатели (как ут­верждают исследователи, для того чтобы оставаться лидером на рынке, рост произ­водительности должен вдвое превышать средний показатель по отрасли).

 Корпоративная культура.  В некоторых компаниях под корпоратив­ной культурой понимается особый психоло­гический климат в организации (сделайте работу веселой, обстановку непринужден­ной, и тогда сотрудники будут бесконечно лояльны компании). Американские иссле­дователи доказали, что для компаний-лиде­ров характерно внедрение в трудовой кол­лектив психологии победителя, а также вы­соких этических норм ведения бизнеса. По­добного рода психология поднимает ответ­ственность каждого сотрудника за резуль­таты своей работы. Так, например, компа­нии-лидеры никогда не ограничивают себя в совершенствовании тех или иных процессов: «Даже если цель недостижима, психо­логия победителя все равно заставит со­трудников искать выход: «Если мы не мо­жем быть лучшими в логистике, почему бы нам не отдать эту функцию на аутсорсинг партнеру, который может?» Поддерживать среди персонала «боевой дух» возможно лишь при условии соответствующего воз­награждения. Более 90% компаний-лиде­ров напрямую связывали уровень компен­сации сотрудников с достигнутыми резуль­татами, в то время как этой тактике следо­вали лишь 15% компаний-неудачников.

 Организационная структура. Компании, лидирующие на рынке, момен­тально избавляются от ненужных бюрокра­тических преград. Организационная струк­тура и процессы должны быть настолько простыми, насколько это возможно. При­чем как для персонала, так и для внешнего окружения. Принятие решений является прерогативой не только руководства, но и линейного менеджмента, которому дана свобода «созидать и совершенствовать». В данном случае вертикально интегрирован­ные компании видятся неэффективными с точки зрения управления, поскольку управ­ленческое решение проходит длинную це­почку сверху вниз, и в результате рядовые сотрудники не имеют четкого представле­ния о целях компании. Впрочем, горизонтальную структуру не так легко поддержи­вать, поскольку бюрократизм инерционен. Поэтому компания-лидер, вычленив ключевые процессы и упростив их, начинает организационный ассессмент снова.

4+2.  Американское  иследование вскрыло еще одну интересную закономерность. В дополнение к четырем основным управленческим показателям наиболее успешные компании совсем необязательно должны превосходить конкурентов и по четырем вторичным (талант, инновационность, лидерство, партнерства - слияния или поглощения). Более того, совершенно неважно, какую комбинацию выбирает компания, добавляя вторичные компетенции. Исследование не выявило каких-либо идеальных моделей. Необходи­мое и достаточное условие - лидерство в двух любых вторичных практиках.