Карьера по расписанию

Хорошо известно, что одной из основных проблем в менеджменте так называемых «человеческих ресурсов» является управление карьерным ростом сотрудников в интересах компании. Опасность может представлять несогласованность

Хорошо известно, что одной из основных проблем в менеджменте так называемых «человеческих ресурсов» является управление карьерным ростом сотрудников в интересах компании. Опасность может представлять несогласованность карьерных целей сотрудников со стратегическими планами организации, или эгоизм неуемных карьеристов, грозящий установить закон джунглей там, где необходимы кооперация и сотрудничество.

Главное отрицательное последствие «неуправляемой» карьеры – это опасность социального распада организации, сформированной из случайных атомизированных сотрудников, чьи индивидуальные судьбы и жизненные планы не подчинены никакому единому принципу. Поэтому, если «человеческий капитал» считается в организации важным и трудновосполнимым активом, вполне естественным будет решение сделать управление карьерой сотрудников делом всей организации.

В американской биотехнологической компании Monsanto дело обстоит именно так. Корпоративное управление карьерой сотрудников стало одной из основ ее организационной стратегии. Интереснее всего, конечно, не то, что компания берет на себя управление карьерой сотрудников. Этим, пусть и в минимальной степени, занимается любая организация. Но далеко не везде существует такая развитая система институтов управления карьерой, как в компании Monsanto.

Идеология этой программы управления карьерой основывается на трех, возможно, не слишком оригинальных, предпосылках.

Во-первых, это мысль о том, что формирование лидеров и их основное обучение происходит на рабочем вместе, а не на формальных треннингах или курсах.

Во-вторых, для развития лидера необходима постоянная поддержка и обучение.

И, в-третьих, модель лидерства должна быть основана на понятии зоны критических навыков и знаний для каждой конкретной позиции. Последний принцип означает выделение в каждой позиции необходимых компетенций, без которых успешная работа на этой позиции невозможна. Соответственно, отбор и развитие потенциальных лидеров проводится с учетом этих ключевых навыков, или компетенций. Программа управления карьерой (leadership development program), использует 4 вида управленческих инструментов:

- форумы

- процессы

- развитие

- программы.

Программа управления карьерой в Monsanto официально называется leadership development program, иными словами, она предназначена для действующих, или, по крайней мере, потенциальных лидеров компании. Все менеджеры, начиная от самых низших звеньев в управленческой иерархии – это ее постоянные участники.

Первый из перечисленных управленческих инструментов, форумы, позволяет «помочь менеджерам улучшить свое понимание бизнеса, развить корпоративную культуру, облегчить общение сотрудников независимо от уровней управленческой иерархии». Так определил главные задачи форумов Джордж Шенк, специалист по лидерскому развитию компании Monsanto.

Существуют несколько типов форумов.

Monsanto Advisory Council дает примерно восьмидесяти высшим менеджерам возможность обсуждать проблемы развития компании, узнавать об уже принятых решениях, и доводить информацию об этих решениях до своих подчиненных.

Global Communications Network – это форум для менеджеров более низкого уровня, собирающийся раз в квартал.

Тown halls – это еще один вид форумов, в которых участвуют менеджеры разного уровня. Существуют как общекорпоративные town halls, которые иногда транслируются для отделений корпорации по всему миру, так и town halls отдельных подразделений корпорации, например, технического департамента.

Все форумы, особенно town halls, позволяют сделать руководство более «видимым» для сотрудников. Кроме того, это один из механизмов постоянной поддержки и обучения для менеджеров разного уровня. Таким образом, форумы выполняют в управлении карьерой сотрудников важную роль, позволяя им лучше понять цели компании, и помогая найти свое место в их достижении.

Процессы в программе Monsanto по своей сути относятся к области performance management. Их цель – «оценка и награждение эффективности работы сотрудников компании, и их мобилизация для достижения поставленных целей» (стандартное определение performance management).

Можно назвать 4 типа «процессов»:

1. People Review Process. Этот процесс заключается в ежегодном обсуждении и оценке работы всех менеджеров. Он позволяет компании оценить свои человеческие ресурсы, выявить талантливых менеджеров и наметить кандидатов на замещение позиций, решить вопросы о повышении зарплаты, и т. д .

2. Development Performance and Reveal. В этом случае индивидуумам или группам ставятся задачи, достижение которых затем оценивается.

3. Learning partners. Хотя компания и поместила его в одну рубрику с performance management, в сущности, это учебный процесс, заключающийся в том, что более опытные менеджеры становятся наставниками для менее опытных. Впрочем, и этот институт может использоваться и в качестве средства оценки эффективности работы.

4. Т. н. 360-градусная поддержка, заключающаяся в том, что сотрудник получает информацию о том, что от него требуется, и о том, насколько он соответствует этим требованиям.

Если процессы позволяют выделить талантливых и перспективных менеджеров, то следующая часть программы, Development («развитие») дает возможность дать потенциальным лидерам возможность проявить себя и приобрести необходимые навыки управления. Задача «развития» – «позволить людям приобрести навыки, знания, опыт и развить свои таланты». К числу инструментов «развития» относятся специальные или зарубежные задания, занятия с тренером, участие в советах директоров других организаций (например, non profit), и формальное обучение за пределами компании (в университетах).

Четвертая часть управления карьерным развитием, программы, представляет собой учебные мероприятия внутри компании. В компании существуют общекорпоративные (такие, как Global Leadership Exchange или Global Issues Program) и региональные обучающие программы. Вся система, в целом, судя по всему, справляется со своей задачей отбора и развития лидеров. По крайней мере, все нынешние топ-менеджеры сделали свою карьеру в рамках именно этой программы. Почти все они работают в компании уже много лет и начинали с самого низа. Трудно сказать, каковы должны быть отрицательные стороны такой системы. Согласно Джорджу Шенку, система работает так, что исключает появление в компании «излишней» конкуренции между сотрудниками, и, кроме того, способствует формированию горизонтальных, неиерархических связей. С этим, в принципе, согласны и наши, российские эксперты.

По словам Олега Алексеева, заместителя Генерального директора по корпоративной политике компании «РЕНОВА», одна из основных функций таких общекорпоративных программ [как в Monsanto] – сформировать компанию в качестве не только вертикальной, но и горизонтальной структуры. В такой структуре между сотрудниками устанавливаются связи, независимые от иерархических отношений. Появляется единый язык общения внутри корпорации. Иными словами, помимо организационного, в компании возникает коммуникационное единство.

В то же время, в России немного компаний, где создано что-то подобное описанной нами программе компании Monsanto. Во-первых, это слишком дорого для нашей все еще очень бедной экономики.

Кроме того, во многих компаниях люди рассматриваются как самый дешевый и доступный из ресурсов. Собственники и топ-менеджеры готовы мириться с проточностью среднего управленческого персонала, особенно потому, что в России зарплаты рядового персонала и даже низших менеджеров невелики, поэтому, казалось бы, нет смысла вкладывать деньги в удержание, обучение и развитие сотрудников. Да и на Западе, несмотря на все разговоры о важности человеческого капитала, он по-прежнему ценится меньше, чем традиционные виды активов.

Можно предположить, что, по мере того, как значение человеческого капитала будет возрастать, будет увеличиваться и распространенность таких «дорогих» программ управления карьерой сотрудников, как leadership development компании Monsanto. Впрочем, в России, где человеческий капитал пока считается самым несущественным из активов, это времена, скорее всего, наступят еще не скоро.

Алексей Гостев