“Тратим меньше, получаем больше...“

Интервью с генеральным директором Московского инвестиционного агентства недвижимости (МИАН) Александром Сенаторовым. Журнал «Управление компанией»: Александр Геннадиевич, как вы считаете, приживется ли в России термин

Интервью с генеральным директором Московского инвестиционного агентства недвижимости (МИАН) Александром Сенаторовым.

Журнал «Управление компанией»: Александр Геннадиевич, как вы считаете, приживется ли в России термин «девелопмент»? Действительно ли это новый вид бизнеса или под таким названием скрывается бизнес, существовавший и ранее?

Александр Сенаторов: До перестройки такого бизнеса не существовало. Поскольку все строительство было государственным, то частного строительства, направленного на развитие территорий, не существовало. Думаю, что этот термин приживется в России. Сейчас на рынок приходит довольно много западных инвестиционных фондов, строительных и архитектурных компаний. Это новое перспективное направление, существующее во всем мире, и теперь таким бизнесом стали заниматься и российские предприниматели.

УК: На базе компаний какого профиля этот бизнес строится: строительных, риэлторских, финансовых?

А.С.: Многие компании занимаются не одним видом бизнеса. Среди классических примеров девелоперов я бы назвал компанию «ИНТЕКО». Девелопмент - это развитие определенной территории с последующей ее реализацией. Одна функция - развить и застроить территорию, другая - продать имеющиеся площади. Первая функция принадлежит девелоперской компании, вторая - риэлторской.

УК: Вы считаете, что в данном случае нужно разделять виды бизнеса?

А.С.: Да, безусловно. Здесь складывается такая же ситуация, как и в любом другом секторе экономики. Например, возьмем производство канцелярских товаров. Действуют заводы, производящие скрепки, папки и т.д. Они работают под любую торговую марку, любой заказ, который диктуется крупными оптовыми сетями. Производители не пытаются эту марку «продвинуть». Есть дистрибуторы, которые хорошо знают потребителей. И то, что нужно потребителям, диктуется дистрибуторами.

Такое же разделение - между риэлторами и девелоперами. Риэлторы продают, и они же консультируют многих девелоперов. Не секрет, что более глубоким знанием рынка обладают риэлторы. Крупные девелоперы обращаются за консультацией и строят дома, квартиры, нежилые помещения, следуя рекомендациям риэлторов.

УК: МИАН - это риэлторская или девелоперская компания?

А.С.: МИАН - риэлторская компания. Развивается и инвестиционно-девелоперский бизнес, который ведется под другой маркой. Он входит в состав холдинга, но не использует торговую марку МИАН.

УК: Что является характерной особенностью МИАН по сравнению с другими риэлторскими компаниями?

А.С.: Например, по линии внутренней организации мы «впереди планеты всей». Это выражается в том, что МИАН использует западную технологию управления - Business Unit Management (управление бизнес-единицами). Отстроена организационная, финансовая структуры, внедрено бюджетирование.

УК: Что представляет собой система управления бизнес-единицами, как давно она действует в компании и чем было обусловлено ее введение?

А.С.: Компания начала внедрять современные методы управления в 2000 г. Введение системы было обусловлено ростом объемов операций, желанием планировать и понимать результаты деятельности компании. По этой технологии по каждому подразделению считается финансовый результат, все сотрудники мотивированы на сокращение издержек и увеличение доходности. К нам пришла целая команда из МДМ-Банка, и они в течение трех-четырех лет полностью ее внедрили.

Конечно, были определенные проблемы. Самые жаркие споры возникали по поводу тарифов на внутренние услуги подразделений. Но поскольку желание руководства внедрить новую систему было достаточно сильным, то проблемы решались. Ряд вопросов был решен благодаря вновь созданному бюджетному комитету. С точки зрения прозрачности, понимания бизнеса мы сильно продвинулись вперед, и сейчас эта философия и идеология уже принимается каждым сотрудником. Все понимают, что, кроме зарплаты, есть и рабочее место, которое стоит компании денег, понимают, как формируются бюджетные планы, планы по доходам и т.д. Такое отношение к бизнесу компании уже стало частью ее корпоративной культуры. К тому же на первом этапе, когда внедрили систему, стало ясно, что некоторые процессы у нас развиваются неправильно.

Одновременно с внедрением системы BUM (Business Unit Management) мы существенно перестроили весь бизнес. Изменились и некоторые основополагающие принципы. Скажем, у нас в организационной структуре функции инвестиционные, девелоперские и риэлторские были смешаны. Возникало множество конфликтов.

Например, раньше мы требовали, чтобы отдел продаж в первую очередь реализовывал наши собственные квартиры, а во вторую - все остальные. За счет этого сложилось мнение, что МИАН свое продает хорошо, а чужое - плохо. Некоторое время назад мы разделили эти функции.

Другая история: отдел продаж реализовывал квартиры компании по внутрикорпоративному тарифу (3%), и при этом складывалась странная ситуация - квартиры другим операторам рынка он продавал за 1,5%. Когда функции были разделены, то стало возможным продавать «за сколько душа пожелает». Бизнес начал по-другому работать.

Если говорить о конкретных показателях, то, например, если раньше у подразделения, занимающегося розничной продажей новостроек, объем продаж на 90% формировался за счет выкупленных и построенных компанией объектов, то сейчас соотношение 60 на 40% в пользу привлеченных на реализацию объектов. И это с учетом непрерывного роста выкупленных и строящихся объектов. На наш взгляд, это свидетельствует о растущей конкурентоспособности данного подразделения, на что и нацелена действующая система управления.

Кроме того, четкое понимание финансового состояния каждого из бизнесов позволяет нам легко и очень быстро просчитывать варианты дальнейшего развития, не бояться вкладывать значительные суммы в расширение наиболее перспективных направлений деятельности.Например, всего за два года компания открыла более 20 территориальных отделений по Москве. Стоящая сейчас перед нами задача организационного разделения инвестиционного и риэлтерского бизнесов не вызывает сложности, так как в системе BUM они фактически уже поделены.

УК: То есть фактически вы даете на откуп своим подразделениям определенные бизнес-направления?

А.С.: Именно так. Ставим некоторые контрольные точки. Жестко регламентируем правила взаимодействия с клиентами, отслеживаем клиентскую базу. Существуют еще некоторые ограничения. Но в остальном у подразделений - свобода действий.

Служба маркетинга обслуживает бизнес-подразделения, дополнительный формат - «налог на торговую марку». Это, конечно, условное название. Все подразделения платят некий фиксированный процент как от внешних доходов, так и от внутренних. Эти средства направляются на развитие торговой марки, на продвижение.

УК: Внедрялись ли у вас западные технологии управления?

А.С.: Вышеописанные системы управления были построены на основе западных технологий. Мы сотрудничали и продолжаем сотрудничать с известными российскими и иностранными консультационными компаниями по различным направлениям, тем самым используя последние достижения в области менеджмента.

Если говорить о корпоративной информационной системе, являющейся неотъемлемой частью современных технологий управления, то в настоящее время идет разработка и поэтапное внедрение корпоративной информационной системы, учетные модули которой построены на базе MBS Navision. Мы выбирали программу, исходя из наших потребностей, задач, оборотов, количества рабочих мест. Только в главном здании компании - около 400 компьютеров.

Кроме того, у нас разветвленная сеть отделений, самая большая в Москве. Сейчас в столице - 24 отделения, а к концу 2004 г. будет около 30. В качестве партнера для внедрения системы на первом этапе был выбран системный интегратор IBS. В настоящее время сформирована собственная команда специалистов, которые на высоком профессиональном уровне успешно продолжают работу по проекту.

Основная управленческая команда в компании - банкиры. Соответственно, даже корпоративный управленческий учет ведется не в стандарте предприятий, а в банковской системе. План счетов - банковский, философия - банковская. Управленческий учет в компании был поставлен изначально. И когда пришла команда для внедрения системы BUM, довольно большая часть пути уже была пройдена: поставлен управленческий учет, описаны операции, правила. Компания с самого начала строилась по международным стандартам. И это позволяло нам оперативно реагировать на различные ситуации, предвидеть и оценивать обстановку.

УК: Используемые в компании технологии действительно дают эффект?

А.С.: С точки зрения философии ведения бизнеса мы строим прозрачные отношения с клиентами. Если раньше на нас смотрели как на белых ворон, то сейчас конкуренты понимают, что именно так и надо работать. Если, например, вы приходите к нам продать квартиру, мы говорим: «Ваша квартира стоит 50 тыс. долл., комиссия составит 5% (2,5 тыс. долл.)». Это фиксированные взаимоотношения. И мы считаем такие взаимоотношения с клиентами правильными, потому что риэлторский бизнес - это бизнес, основанный на оказании услуг. Условно говоря, информационно-юридический бизнес. Надо найти квартиру, правильно оформить документы. Мы оказываем услуги и должны получать за свою работу комиссию.

Исходя из этого, у нас действительно другой круг клиентуры, чем у среднестатистических риэлторских фирм. Уже 6 лет существует и успешно развивается собственная социологическая служба. Мы сверяли данные нашей службы с результатами независимых социологических опросов. Они совпадают. Клиентура нашей компании также отличается - больше руководителей, людей с высшим образованием, больше мужчин, чем женщин (как правило, клиентами риэлторских фирм являются женщины). При этом мы знаем, как действовать на рынке не только количественно, но и качественно. Мы проводим опросы фокус-групп. На сегодняшний день, по данным социологических опросов, МИАН - одна из самых известных марок на московском рынке недвижимости, хотя, по данным о размещении рекламы, мы на нее тратим в 1,5 раза меньше, чем наши самые известные конкуренты.

Когда-то давно компания заказала несколько исследований Институту Гэллапа. Позже мы решили попробовать делать опросы сами. Наша социологическая служба находится в ведении аналитического отдела службы маркетинга. Все опросы проводятся в вечернее время по телефону, в тех же помещениях, где в течение дня работают наши агенты. То есть наши затраты ограничиваются только оплатой работы интервьюеров.

В свое время этот отдел работал с финской компьютерной программой. На нее уходило очень много денег, около 35 долл. за рабочее место, причем и программу арендовали: купить было нельзя. Но мы написали собственную программу буквально за месяц. Главное, мы понимали, что нам надо делать.

Мы научились измерять довольно много показателей. Тот же самый социологический центр может определить площадки для девелоперского бизнеса. Например, есть площадка, но что на ней строить, какой спрос? Если есть небольшая площадка в конкретном микрорайоне, то по опыту знаю, что 70-80% продаж приходится на этот же район. Соответственно, для того чтобы эффективнее был проект, нужно провести опрос в этом районе, изучить ряд необходимых для работы показателей. Исходя из этого, мы представляем портрет человека, его потребности, распределение квартир по «комнатности». Затем составляется проект.

УК: Выделяете ли вы самостоятельные бюджеты отдельным подразделениям (бизнес-единицам) и как они могут им распоряжаться?

А.С.: Экономический департамент, который занимается планированием и последующим учетом, ведает выделением бюджетов. Формируется бюджет ежеквартально.

От 10 до 20% прибыли бизнес-подразделения по результатам квартала направляются в фонд развития. Из фонда развития финансируются новые проекты. Это решение не бизнес-подразделений, а коллегиальное. У каждого бизнес-подразделения собственный фонд. На некоторые программы, например обучение сотрудников, развитие производственной базы, средства распределяют сами бизнес-единицы. Ведь и им имеет смысл развивать только то, что приносит прибыль.

УК: Существуют ли у вас санкции за плохую работу подразделения?

А.С.: Как правило, да. В основном эти вопросы оговариваются отдельно с каждым подразделением. Может быть, действительно, подразделение работает плохо, а возможно, наши договоренности не соответствуют рыночной действительности. Тогда пытаемся решить проблему, причем решения принимаются коллегиально. Рассматриваются все факторы, ведь у компании - сложный бизнес, связанный с услугами.

"Управление компанией" №2/2004