РазHRование. Два пути эволюции популярной идеи. Часть 2

Путь второй. Растворение мира. Несмотря на все очевидные выгоды первого пути, можно предположить, что найдутся-таки люди, которым, осознанно или нет, но хочется чего-то другого. Таким людям автор этих строк предлагает

Путь второй. Растворение мира. Несмотря на все очевидные выгоды первого пути, можно предположить, что найдутся-таки люди, которым, осознанно или нет, но хочется чего-то другого. Таким людям автор этих строк предлагает одно – спокойно подумать.

Прежде всего: а есть ли в действительности необходимость так уж «отстраивать» и «простраивать» тот самый знаменитый HR-функционал? Т.е. справедлив ли главный аргумент сторонников первого пути – о наличии неких обособленных функций, которые в совокупности и создают красоту под названием НR-Департамент (он же Караоке-Комсомол)????

Вот и посмотрим эти функции. Начнем с самого простого – с кадрового документооборота. Ну есть такая функция. Собираем требуемую по законодательству, а также иную необходимую для работы информацию о персонале, оформляем соответствующим образом.

Проведем мысленный эксперимент: пересадим данную функцию в бухгалтерию и полностью сольем ее с функцией расчета заработной платы. Ведь если смотреть с процессной точки зрения (апологеты бизнес-реинжиниринга, ау!!!!), то специалистам хорошо известно – практически любое кадровое перемещение сотрудника (найм, увольнение, смена должности, отпуск, больничный и т.п.) заканчивается каким-либо бухгалтерским действием. Ну и пусть все это ведут бухгалтера – они аккуратные и в любом случае всегда готовы к новой отчетности – справятся прекрасно и с кадровым документооборотом и с периодически возникающей специфической отчетностью. Кто оформляет все положенные документы по кадрам в крошечной фирме из нескольких человек? Правильно, главный бухгалтер. И ничего – мир не рушится.

А нужна будет еще кому информация о персонале – пожалуйста, есть интегрированная IT- система с соответствующими правами доступа. Много народу, тяжело заводить такую информацию – пусть заводят САМИ СОТРУДНИКИ. Такие IT-решения уже есть, для сотрудника завести на себя в отлаженную IT–систему любое кадровое перемещение займет максимум три минуты. Обособленная функция под архетипичным названием «отдел кадров» очень легко растворяется и полностью исчезает. Остается ИНТЕГРИРОВАННАЯ ФУНКЦИЯ УЧЕТА РЕСУРСОВ.

Теперь другой вечный источник головной боли, дебатов, слез, а также неслабых расходов. Комплекс работ, связанный с поиском, подбором и обучением персонала. Здесь, как известно, у нас всегда проблема, над решением которой перманентно бьются лучшие и самые дорогие силы HR-Департамента, а также привлеченные ими внешние провайдерские силы. Настоящая ли это проблема?

Проведем еще один мысленный эксперимент. За поиск, подбор и обучение сотрудников отвечают исключительно их непосредственные начальники. Отвечают жестко, вплоть до прямых личных убытков.

Организовано очень просто: в продвинутой системе бюджетного планирования любые издержки на поиск, подбор и обучение сотрудников покрываются из премий за результаты работы их руководителей. Чего мы добились? Только одного. Теперь руководитель, прежде чем дать добро на прием слабого сотрудника (людей нет, работать некому), прежде чем отправить этого же слабого сотрудника «с глаз долой» на халявный тренинг, прежде чем в сердцах обругать хорошего сотрудника за ерундовую провинность, десять раз подумает. Кто-то не хочет об этом думать – «вот еще, а работать я когда буду»? Шаг вперед – разжаловать сегодня же до высококвалифицированного, но специалиста. И вместо трех-четырех таких «начальников», не считающих работу с кадрами своей исконной функцией – поставить одного такого, который считает это своим основным занятием. Все. Проблемы подбора и обучения плавно затихают. Потому что есть ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬЮ, обеспечивающая квалифицированное исполнение поставленных целей, и носителями этой функции являются только и исключительно линейные руководители.

Есть, конечно, и рынок платных консалтинговых HR-услуг, только выходим мы на него крайне осторожно, считая при этом в своем кармане каждый рубль, и в 9 случаях из 10 предпочитаем решить проблему своими силами. А централизованных и обособленных НR–функций подбора и обучения нет – они полностью растворились.

Что же осталось? Есть важнейшая задача, даже можно сказать, задача из задач – мотивация. Но опять – а если попробовать не позиционировать ее как обособленную функцию в одном из многочисленных подразделений HR-Департамента? Некоторые люди верят (и автор советовал бы к ним прислушаться), что все проблемы с мотивацией персонала кончаются тогда, когда система вознаграждения намертво срастается с системой планирования. В результате такого «слияния» получается ИНТЕГРИРОВАННАЯ ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ/ ПЛАНИРОВАНИЯ/ МОТИВАЦИИ. То есть, говоря простым языком, любая постановка цели осуществляется с пониманием того, кому и сколько заплатят за ее достижение, и наоборот – любое вознаграждение платится с ясным пониманием того, какие результаты получены и какие цели достигнуты.

То есть вся работа по определению того, кому, за что и сколько надо платить будет делаться гораздо эффективнее, если ее делать там же, где верстаются планы и осуществляется контроль за их выполнением. Пусть это будет плановое или бюджетное подразделение. Кстати, на практике многие российские НR-менеджеры полностью отделены от реальных процессов премирования.

Даже действительно серьезные функции растворяются легко. А о вещах типа организации корпоративной вечеринки и говорить нечего. На самом деле совершенно не важно, кто именно будет бегать с договорами в фирмы-контрагенты, рассылать приглашения и подсчитывать разбитые рюмки.

Вот и нет больше HR-Департамента, растворился он. «Исчез город Ершалаим, будто и не было его никогда на свете»… Но знатоки, конечно, скажут – позвольте, а общая координация этой работы должна же все-таки быть? Общая кадровая политика? Конечно, должна. А давайте вот о чем помечтаем.

Представьте себе, что в компании периодически один из топ-менеджеров на определенный срок (это может быть полугодие или год, а может быть даже меньше – квартал, например) назначается ответственным за кадровую политику и координацию всех HR-функций. Через эту роль поочередно проходят все топ-менеджеры, и каждый из них, как умеет, так и определяет политику подбора, обучения, вознаграждения по компании в целом. Что даст такая система?

А то, что никогда больше ни один из высоких начальников не оттолкнет от себя кадровый вопрос на том основании, что это не его дело и он в этом ничего не понимает. Вот в чем глубинный смысл второго пути: HR-менеджмент - не один из кирпичей в общей организационной «стенке», а раствор, скрепляющий все кирпичи между собой. Нет и не должно быть в компании других HR-менеджеров, кроме всех линейных руководителей. Только тогда можно сказать, что управление персоналом, оно же HR-менеджмент, действительно существует во всей компании, а не только в одном из ее подразделений.

Эпилог. Памяти логарифмической линейки посвящается

По мнению автора, для каждого из нас пришло время выбирать один из двух путей. Бессмысленно тешить себя надеждой, что «истина где-то посередине». Нужно совершенно четко представить себе, что направление развития, как бы оно не закручивалось в спираль, есть вектор – и вектор направлен в одну сторону.

И многие сегодня уже определились. Возьмем две успешных компании, находящиеся рядом по всем показателям в рейтинге своей отрасли.

И увидим – в одной из них существует самый раскрученный и дорогой HR- Директор, самый многочисленный HR-Департамент, самые сумасшедшие бюджеты на HR-услуги, самые красивые тренинги – не просто «два притопа и три прихлопа», а двадцать притопов и тридцать прихлопов – целый корпоративный университет. Фабрика звезд и кузница кадров в одном флаконе!

В другой компании, как-то странно… ничего этого нет, то есть, конечно, что-то есть, но смешно даже сравнивать – в общем, как-то обходятся. Но вот что удивительно: компании – то одинаково успешны! Так в какой из них HR-менеджмент лучше? Зачем переплачивать за стиральный порошок, если штаны что так, что эдак стираются одинаково, вопрошают с телеэкрана смышленые герои рекламных роликов. Но их примитивная логика явно не устраивает специализированные издания, клубы, лиги, гильдии и т.д. Уж эти точно знают, кому из двух HR-менеджеров упомянутых компаний присвоить наивысший рейтинг. Пусть даже он все более становится похож на рейтинг Самого Неуловимого Джо (который, как мы помним, был неуловим не потому что его нельзя было поймать, а потому что был никому не нужен).

Однажды автор со своей дочерью-школьницей пошли в Политехнический музей. Они искали там одно устройство – дома оно не сохранилось, а как выглядело и как действовало, автор объяснить дочери не мог, точнее, честно пытался, но ребенок не понимал. Не сразу, но нашли то, что искали – на одном из стендов лежала логарифмическая линейка. Автор смотрел на нее и думал, что с того момента, как он считал на ней свои первые домашние задания в институте, прошло совсем немного времени. А за это время логарифмическая линейка полностью «растворилась» в другом устройстве, на котором можно не только считать, но печатать, слушать музыку, смотреть кино и делать еще массу интересных вещей. И было грустно, почему-то наворачивались слезы. Милая и бесповоротно устаревшая вещь.

Не стоит тешить себя иллюзиями. Усилиями многих людей «реликтовый гоминоид» по имени НR-Департамент еще какое-то время будет привлекать к себе внимание колоссальными размерами и такой же колоссальной неповоротливостью в решении простейших задач. И наикрутейшие HR-Директора еще какое-то время будут соревноваться между собой в количестве кадровых кураторов, тренингов, ассесментов, корпоративных университетов и прочих культмассовых мероприятий, добиваясь единственной цели – быть хоть кем-то замеченными. Логарифмическую линейку тоже можно сделать из дорогих материалов и упаковать в чехол из кожи хорошего качества – может, кто и польстится.

Сегодня уже появились специализированные семинары, где HR-менеджеров учат, идя в ногу со временем, рассчитывать эффективность наличия HR-Департамента методом ROI. Для разнообразия можно было бы предложить посчитать тем же, или каким-либо иным методом эффективность ОТСУТСТВИЯ данного Департамента в структуре компании. Получились бы интересные результаты.

HR-менеджмент есть в любом случае, и проблемы, связанные с ним, никуда от нас не денутся. Но сегодня вопрос об эволюции популярной идеи, заморочившей голову многим и многим – это вопрос о том, какими инструментами мы в будущем будем решать эти проблемы.

Не всегда легко расставаться с прошлым, но время инструментов нового поколения наступает неумолимо.

Александр Алексеев