За широко закрытыми дверями

 У одних компаний «душа нараспашку» - все сотрудники знают всё и обо всех. Но есть и другие компании, они подобны «тихим омутам» - здесь в атмосфере строжайшей секретности с трудом удается раздобыть необходимые для

 У одних компаний «душа нараспашку» - все сотрудники знают всё и обо всех. Но есть и другие компании, они подобны «тихим омутам» - здесь в атмосфере строжайшей секретности с трудом удается раздобыть необходимые для работы данные. Организации открытые и закрытые - какова их внутрикорпоративная жизнь?

 Об этом беседуют президент холдинга коммерческой безопасности «Альтернатива-M» Сергей МОРОЗОВ, генеральный директор компании «Росбизнесконсалтинг» Юрий РОВЕНСКИЙ, партнер консультационной компании «Георг Консалтинг» Николай ПАВЛЕНКО, директор по персоналу компании «Пересвет-Инвест» Валерий ЧЕМЕКОВ.

- Как распознать компании по степени открытости?

Б.Ч.: Понять, какая компания перед нами, можно, по­смотрев ей «в лицо». Для этого есть много возможностей: реклама, пресса, Интернет. Многое о компании расскажет ее сайт: глухой и недружелюбный, не дающий ссылку на ад­рес фирмы свидетельствует о том, что она не настроена на двустороннее общение. Совсем другое дело - доступная и информационно насыщенная страничка. Действительно открытая организация не пожалеет сил и средств на про­фессиональную внешнюю коммуникацию и регулярный анонс своей деятельности по всем возможным каналам.

С.М.: Безусловно, наличие сайта - не только признак хорошего тона. Могу назвать еще одну «примету»: фи­нансовая прозрачность, открытость перед акционерами и партнерами. К российским компаниям это, правда, применимо не всегда.

Б.Ч.: Но согласитесь, что внешняя открытость не все­гда совпадает с истинным положением дел внутри ком­пании! Привлеченный прозрачной политикой, новый со­трудник рискует попасть в неожиданно строгий мир чет­ко регламентированного корпоративного поведения. И наоборот.

- И как же быть сотруднику, как сориентироваться?

 Б.Ч.: Внимательно присмотреться. Если вас с первого дня вводят в должность, представляют начальству, прово­дят по офису, знакомят с порядками и идеологией органи­зации - замечательно, вы попали в открытую компанию. Если же вам сначала предлагается пройти испытательный срок и уже после этого познакомиться с фирмой ближе -дело плохо. Например, вам никак не удается узнать имена начальников соседних подразделений, а информацию о том, что в компании не принято брать больше двух недель отпуска подряд, вы впервые слышите уже после подписа­ния контракта. Это явные признаки закрытой фирмы.

- При этом, видимо, наличие некоторых ограниче­ний неизбежно, ведь в каждой организации есть по­нятие коммерческой тайны.

 Ю.Р.: ...И конфиденциальной информации, то есть данных, разглашение которых может нанести урон ком­пании. Обращение с такой информацией требует особой осмотрительности. Как правило, большинство сотрудни­ков компании ею располагает. Поэтому этот аспект отно­шений между работником и работодателем должен быть формализован. Например, в РБК каждый сотрудник под­писывает документ об условиях использования конфи­денциальной информации, что, на мой взгляд, абсолют­но оправданно: технологические разработки РБК- наша собственность, и мы обеспечиваем ее сохранность.

Н.П.: Разумные ограничения доступа, безусловно, долж­ны быть. Хотя бы в силу того, что в нашей стране высокая текучесть персонала, а понятие об этике отсутствует на­прочь. Разглашение коммерческой тайны наносит конкрет­ный экономический ущерб. У нас же, к сожалению, этот ущерб оценивать не принято. Для одних наших клиентов мы просчитали сумму, которую они рисковали потерять в случае утечки сведений, так они прослезились! В этой ком­пании, как и в большинстве отечественных организаций, отсутствовал системный подход к работе с информацией. Стоит ли говорить о сохранности данных, когда в орга­низации, заявляющей о том, что зарплата работников -их коммерческая тайна, деньги продолжают выдаваться по ведомостям и каждый сотрудник, расписываясь в по­лучении, может ознакомиться с окладом коллеги? А все ли компании, утверждающие, что они следят за инфор­мационными потоками, опечатывают комнаты в офисах? Нет! Заходи, смотри, бери что нравится! Перечень при­меров можно продолжать бесконечно.

 Б.Ч.: Многим кажется, что список секретных сведений очень велик, но на самом деле он включает несколько основных пунктов. Все остальное - игра руководства в «это можно, а это нельзя».

 - Так что же можно, а что нельзя?

Ю.Р.: Сначала хотелось бы сказать пару слов о том, что нужно разграничивать вертикальные информационные потоки (менеджмент –персонал) и горизонтальные (подразделение-подразделение). В первом случае сотрудники должны четко понимать основные цели деятельности ком­пании (текущие и стратегические). Это обязательное усло­вие нормальной работы. Выполнение этого условия долж­ны обеспечивать руководство и HR-департамент.

Б.Ч.: Безусловно, сотрудник должен знать все о должности, зарплате, о своих правах, обязанностях, льготах -все, что положено по закону и необходимо для работы. Он может знать даже, что обороты соседнего отдела за последнее время сильно возросли - это означает, что компания развивается и ею можно гордиться. Но во сколько именно возросли эти обороты, всем знать не обязательно. Равно как и о зарплате коллег.

 С.М.: На определенном уровне управленческой пирами­ды одна информация конфиденциальна, другая - откры­та. Чем выше должность сотрудника, чем больше ответ­ственности и компетенции, тем меньше для него закрытой информации. То есть ограничение доступа напрямую за­висит от должности и может меняться вслед за карьерным ростом. Другое дело, что нужно изначально точно опреде­лить персонально для каждого степень конфиденциаль­ности информации. Для этого надо понимать, как повлия­ет ее распространение на ваш бизнес и бизнес клиентов, могут ли ею в своих целях воспользоваться конкуренты. Зачастую от утечки информации зависит не только успех конкретного дела, но жизнь самой компании.

 Н.П.: Да, но посмотрите, кто в наших организациях чаще всего занимается системой доступа и защитой ин­формации! IT-специалисты, кадровики или, что совсем странно, сотрудники службы охраны! Но это абсурд, ведь профессионал, отвечающий за информационные пото­ки, должен быть компетентен и в юридических, и в техни­ческих, и в правовых аспектах.

- Выходит, что вопрос доступа к информации надо решать на разных уровнях: на техническом (кто и в каком объеме располагает доступом к данным), эко­номическом (нужно ли вообще защищать ту или иную информацию), правовом.

Н.П.: И психологическом, о котором часто забывают! Люди, не имеющие достаточной информации, не могут адекватно и компетентно принимать решения и выпол­нять свои трудовые обязанности. Не говоря уже о том, что такие сотрудники чувствуют себя некомфортно, понимая, что от них постоянно что-то скрывают. Можно долго гово­рить о системах защиты информации, об автоматизации баз данных и т.п. Но в 90 случаев из 100 «слабым звеном» оказывается человек. Как правило, именно по вине со­трудников коммерческие и служебные тайны становятся всеобщим достоянием. Что может быть проще, чем «ку­пить» недовольного секретаря, переманить сисадмина?

 - Но избыток информации может быть воспринят работниками еще более неадекватно. Так, один рек­ламный холдинг оказался на грани гибели только из-за того, что оттуда к конкурентам ушел сотрудник и унес с собой клиентскую базу. Не уберегли работни­ка - потеряли «золотую жилу».

 Б.Ч.: Во избежание таких случаев клиентские отношения надо строить по принципу «субъект-объект». То есть сотрудник во время контакта с клиентом уже не Иванов, а представитель компании N. Технологии CRM, корпора­тивная защищенная база данных, корпоративные мо­бильные телефоны, журналы контактов - все эти меры помогают компании подстраховаться.

Н.П.: Если закрытость со стороны руководства - часть политики компании, то закрытость со стороны сотрудни­ка - это ответная мера. Значит, он чувствовал себя неуют­но. Человек имеет право накапливать информацию. Это его страховка от форс-мажорных обстоятельств. Я не раз сталкивался с организациями, руководители которых об­ладали параноидальным желанием скрыть все и вся. До­ходило до абсурда: в одной компании из строя вышел диск, и местный системный администратор никак не мог его исправить. Мы предложили техническую помощь, но реакция была совершенно неожиданной: руководство компании заявило: «Хорошо, помогайте, но только пусть наш системщик сидит рядом с вашим». В итоге боязнь, что их «важная» информация будет рассекречена, взяла верх, и они вовсе отказались от нашей помощи. А через сутки в компании полетела вся система.

Можно, конечно, упразднить курилки или ограничить со­трудникам доступ в Интернет. Но это тришкин кафтан. Чем сильнее вы стремитесь «прижать языки», тем больше у лю­дей желания все рассказать. И если я захочу выяснить что-то в самой что ни на есть закрытой компании, мне достаточ­но начать дружескую переписку по e-mail с сотрудником или прийти на корпоративную вечеринку или в курилку.

Б.Ч.: Кстати, это очень мощное средство общения и на­лаживания связей, которое можно использовать в своих целях, Курилка - место взаимного «опыления» различ­ными сведениями (то же происходит в столовых, ресто­ранах и спортзалах).

С.М.: Понятно, что информационная политика влияет и на бизнес, и на взаимоотношения сотрудников. Что мо­жет быть хуже, когда люди не информированы об основ­ных процессах, происходящих в компании, ее больных точках и нерешенных проблемах? Что тогда удивляться, когда у работников, как своеобразная компенсация ин­формационной закрытости компании, возникает жела­ние лишний раз посплетничать в курилке? Отсюда же и подсознательное сопротивление многим непонятным но­вациям, отторжение передовых технологий по принципу «чего напрягаться, свою зарплату я все равно получу».

 - Какие действия, напротив, «раскрывают» компа­нию перед сотрудниками?

 Б.Ч.: Корпоративные мероприятия, в том числе и «разъясняющие» - собрания, газеты, порталы. Они же яв­ляются факторами мотивации. Согласитесь, что откры­тый человек (и организация как совокупность открытых людей) имеет больше шансов на сотрудничество. Напри­мер, в начале службы в «Пересвет-Инвест» мы вместе с заместителем должны были выступить перед филиалами. Наша пламенная речь касалась будущей политики компа­нии, и реально это было первое за все время истории фир­мы открытое выступление службы персонала. Наш рей­тинг среди сотрудников филиалов резко поднялся только из-за того, что с ними так прямо еще никто не общался.

 Ю.Р.: Безусловно, информационная открытость по от­ношению к сотрудникам положительно влияет на атмос­феру в компании, мотивирует людей, объединяет их, превращает коллектив в команду.

 - Да, но если руководство из благих побуждений пре­доставляет сотруднику больше информации о компа­нии, чем ему необходимо для работы (например, сооб­щается, что обороты в фирме выросли), то со стороны сотрудника вполне закономерен вопрос: «Почему меня не повышают, раз в компаний растут доходы?»

Б.Ч.: Это проблема советского менталитета. С теми со­трудниками, которые заявляют «повысьте меня, я же вижу, сколько получают другие», быстро расстаются. Дру­гая крайность - позиция «сиди, не высовывайся, придет время -тебя заметят». Оптимальный вариант поведения, конечно, -это открытое отношение к компании (раз уж вы ждете прозрачности от нее, будьте и сами откровенны). Ни шантаж, ни чрезмерная скромность в карьерном рос­те не помогут. Сотрудник, как маленький винтик в боль­шом механизме, должен понимать, по каким правилам происходит движение, и видеть всю возможную карьер­ную лестницу. При этом надо открыто говорить о своих планах, пожеланиях, амбициях и быть готовым к диалогу.

 Н.П.: Карьерный рост возможен только при условии ло­яльности. Кстати, с помощью увеличения доступа к ин­формации можно влиять на уровень лояльности. Созна­вая, что он владеет важными, эксклюзивными сведения­ми о компании, человек начинает воспринимать ее как собственное достояние. Соответственно, открытая поли­тика компании порождает доверие сотрудников, повы­шает их лояльность и делает реальным карьерный рост.

 - Можно добавить, «и конкуренцию между подразделе­ниями и отдельными сотрудниками»! Разве это благо?

Н.П.: Она может быть и благом, если этот процесс осознанный и контролируемый. И злом, если пустить все на самотек. Отделы можно развести, препоручив каждому из них свою часть работы. Но как быть, если необходимо совместное решение задачи?

Ю.Р.: Информационный «железный занавес» и команд­ная работа подразделений несовместимы. Допустим, что при возникновении новой задачи, требующей участия нескольких подразделений, нужен нестандартный под­ход к ее решению: готовые рецепты не подходят. У раз­ных отделов, в силу их специфики, разные способы дос­тижения цели. На стадии выработки стратегии решения общей задачи организуется интенсивная дискуссия, мозговой штурм, в ходе которого конкурируют предло­женные идеи и генерируются новые. Подобная практика давно доказала свою эффективность. Но когда решение найдено, внутренняя конкуренция должна заканчивать­ся. Иначе это будет уже не конкуренция, а дрязги.

С.М.: Конкуренцию нельзя доводить до прямой кон­фронтации, она должна быть созидающей, а не разруша­ющей силой. В идеальной системе все заняты конкрет­ным делом, а взаимодействие осуществляется на уровне координации. И тут применение сильных стимулов, свя­занных с внутренней конкуренцией, просто неуместно. Каждый должен быть эффективен на своем участке ра­боты. Все попытки «расталкивания локтями» (особенно на уровне менеджеров) мешают решению сложных за­дач, повышают напряжение в коллективе.

- Какая же из двух корпоративных политик в итоге более результативна?

Н.П.: В закрытой организации я лично вижу одни мину­сы. Более того, полностью закрытые компании суще­ствовать не могут. Так же, как и не существует абсолют­но открытых компаний. Вопрос в степени закрытости. Информация должна быть разделена по уровням. И ог­раничение допуска к ней тоже должно строиться по от­дельным уровням - в этом главный принцип прозрачнос­ти информации и гарантия ее сохранности.

С.М.: Принципы открытости, наложенные на каче­ственное внутрикорпоративное управление, плюс гра­мотная информационная политика - вот залог успешно­го развития компании. Толковые менеджеры это пони­мают. Но надо помнить, что бизнес, и особенно российс­кий, - весьма деликатная сфера, где принципы телепе­редачи «За стеклом» вряд ли приемлемы.

Ю.Р.: Открытость способствует вовлечению персонала е системные процессы, формированию чувства сопричаст­ности, а закрытость вызывает эффект отчуждения. От­крытость стимулирует драйв, а закрытость порождав: стресс. Но очевидно, что не все формы информационной открытости одинаково полезны.

 И напоследок: распространяемая информация должна быть абсолютно достоверной. В противном случае ни с каких преимуществах не может быть и речи. Лучше уж закрытость, чем «мутные» информационные потоки.

                                                                    Круглый стол вела Екатерина МИНТУСОВА