Убийцы преобразований

Не надо бояться сопротивления персонала. Настороженность – нормальная реакция людей на любое изменение. Корпоративные изменения и преобразования, несмотря на их очевидную неизбежность в деятельности каждой компании,

Не надо бояться сопротивления персонала. Настороженность – нормальная реакция людей на любое изменение.

Корпоративные изменения и преобразования, несмотря на их очевидную неизбежность в деятельности каждой компании, неизменно вызывают беспокойство руководителей. Решиться на преобразования – значит подвергнуть бизнес риску независимо от того, какой будет цель соответствующей программы.

Любой работник управленческого звена, пожалуй, сталкивался в своей служебной деятельности с характерным сценарием: примерно через год результаты определенной программы преобразований перестают устраивать руководство, и ее заменяют новой. Сотрудники покорно уступают: «Эта программа нам тоже подойдет». Что повлекло за собой неудачу, не всегда понятно. Как уберечь вашу организацию от «тайных убийц», и почему масштабные программы преобразования компании так часто терпят крах?

Способность к успешным изменениям, или «коэффициент организационных возможностей», зависит от того, насколько успешно внутри компании выстраивается коммуникация по основным направлениям: руководство, рабочие группы, планирование и учет, корпоративная культура. Но эти элементы часто бывают заражены организационными «вирусами», и способность фирмы к изменениям оказывается крайне низкой.

Что же губит преобразования?

- Неясные цели стратегического развития компании (они либо вовсе отсутствуют, либо недостаточно формализованы, либо слишком сложны для воплощения топ-менеджерами в жизнь, либо никому не известны, кроме первого лица компании);

- конфликт приоритетов топ-менеджеров;

- неэффективный стиль руководства (чрезмерное давление или предоставление слишком широких прав);

- плохо налаженная координация между сотрудниками с разными должностными обязанностями и представителями самостоятельных отраслей деятельности;

- несоответствие между уровнем профессионализма руководства, с одной стороны, и сотрудников – с другой.

Чем масштабнее проект, тем фатальнее влияние этих факторов и тем труднее добиться минимальных результатов. Приведу показательный пример.

Руководство крупного российского химического холдинга приняло решение перестроить систему управления своими предприятиями на основе сбалансированной системы показателей эффективности (ССП, Balanced Scorecard).

Проблемы начались сразу же после объявления о планах преобразований. Решение о внедрении ССП, исходящее от президента компании, не было согласовано с руководителями многочисленных региональных подразделений холдинга. Предстоящие преобразования угрожали реализации приоритетных планов руководителей подразделений, и сказать, что они встретили эту идею без энтузиазма, значит, ничего не сказать.

Реализация программы преобразований без согласования с высшим менеджментом компании – грубейшая ошибка. Если изменения вызывают протест у тех, кто по идее должен участвовать в их реализации, – провал неизбежен.

Не надо бояться сопротивления персонала. Настороженность – нормальная реакция людей на любое изменение. Важно предоставить всю необходимую информацию о цели и процессе изменений, но при этом ни на минуту не выпускать инициативу из своих рук и не терять «обратной связи» – прислушиваться к сотрудникам, способным аргументировать свое мнение.

В холдинговой компании, внедряющей ССП, отсутствие системы «обратной связи» стало не менее серьезной проблемой. Жесткая манера поведения президента холдинга не позволяла членам его команды высказывать сомнения в целесообразности внедрения ССП по всей компании в условиях высокой децентрализации.

Отсутствие координации функций участников – еще одна распространенная причина неудачи корпоративных преобразований. Лучше всего если топ-менеджер в процессе подготовки проекта делегирует решение задач непосредственным подчиненным, а они, в свою очередь, распределяют соответствующие задания в собственных подразделениях.

Оптимизация управления начинается не в момент завершения проекта по внедрению каких-либо управленческих инноваций, а во время подготовки и проведения изменений. Это нелегкий для организации период, требующий значительных усилий от всех сотрудников, и прежде всего от руководителей. Придется приложить массу усилий – и начать изменения необходимо с самого себя. А это зачастую оказывается сложнее всего.

Марк Федин