“Не отдыхаю в тех странах, с которыми работаю...“

 Туризм - бизнес «скоропортящийся» и нестабильный. Успех компаний, закрепившихся на этом рынке, в первую очередь связан с личностью руководителя. Наталия ВОРОБЬЕВА, математик по образованию, подошла к туризму как к

 Туризм - бизнес «скоропортящийся» и нестабильный. Успех компаний, закрепившихся на этом рынке, в первую очередь связан с личностью руководителя. Наталия ВОРОБЬЕВА, математик по образованию, подошла к туризму как к технологическому процессу, задача которого - вырабатывать продукт неизменно высокого качества.

 - Наталия, назвать компанию своим именем может только весьма самона­деянный и амбициозный человек. Вы себя таковым ощущаете?

- Идея назвать компанию именно так принадлежала моему мужу, с которым мы вместе делали первые шаги в туриз­ме, будучи аспирантами МАИ. Спустя какое-то время нам показалось, что на­звание неудачное и именно поэтому биз­нес развивается не так быстро, как бы нам хотелось. Мы всерьез подумывали о новом варианте. Но заниматься этим было некогда, да потом и дела постепен­но пошли лучше, так что все осталось, как было.

- Как получилось, что молодые люди, нацеленные на науку, да еще в таком серьезном вузе, как МАИ, вдруг почув­ствовали в себе предпринимательскую жилку?

- В начале 90-х в науке уже практи­чески ничего не платили. У нас родился ребенок, и нами двигало элементарное желание заработать деньги. Мы пони­мали, что за нас этого никто не сделает. Уезжать из страны не хотелось, поэто­му нужно было искать какие-то формы достойного существования здесь. Не уходя из МАИ, мы пробовали занимать­ся самыми разными вещами. Тогда все занимались всем. То, что в результате мы остановились на туризме, получи­лось абсолютно случайно.

Нельзя ска­зать, что мы были ярыми поклонниками романтических путешествий с рюкза­ком и гитарой. Но в семье моих родите­лей, например, было принято каждое лето, что бы ни происходило, ездить на юг, в Сочи. Так что в этом смысле опре­деленный туристический опыт у меня все-таки был.

 В 1992 году, когда рос­сийским курортам впервые разрешили свободную реализацию путевок, мы ре­шили попробовать работать именно с Сочи. В первый сезон продали 120 путе­вок, а в 1994 году уже 5 тысяч. Но зани­маться бизнесом только летом нам не хотелось, поэтому мы стали разрабаты­вать и другие направления.

Как сотруд­ничать с дальним зарубежьем, никто из нас не знал. Абсолютно на «авось» мы разослали несколько писем с предло­жениями о сотрудничестве в туристи­ческие компании разных стран. Отклик­нулись только из Испании. Так у нас по­явился первый заграничный маршрут. Туристы, которых мы отправили, побы­вали в Испании раньше, чем мы сами. Тогда, на заре становления рыночного туризма, это было возможно. Сегодня такую ситуацию трудно себе предста­вить.

 - Сделав выбор между наукой и биз­несом, вы никогда об этом не жалели?

- Я уходила из МАИ со 2-го курса аспи­рантуры. Родители очень расстроились. Особенно папа, который тоже заканчи­вал этот институт. Вообще среди знако­мых нашей семьи было много людей из авиационной среды. Я училась в англий­ской спецшколе, но всегда мечтала се­рьезно заниматься математикой. «Сна­чала защитись, а потом уходи из инсти­тута!» - говорили мне родители.

Но жизнь в стране стремительно менялась, появлялись возможности распорядиться своей жизнью несколько иначе, чем это было принято в предыдущие десятиле­тия. Родители так до конца и не приняли мой выбор. Они считают, что я ушла из науки в какие-то «торгаши». Представления о том,-какие профессии являются уважаемыми, а какие - нет, формируют­ся годами. Так что переубеждать кого-то бессмысленно, я лишь говорю, что моя сегодняшняя деятельность мне по-на­стоящему интересна.

- Как вы с нынешних позиций оцени­ваете свои первые шаги на туристи­ческом поприще? Что помогло вам, не имея ни знаний, ни опыта, все-таки закрепиться на этом рынке?

 - Рынок находился в зачаточном со­стоянии. Знаний и опыта не было ни у кого, за исключением таких «монстров» социализма, как «Спутник» или «Интурист». Но они умели работать только при плановой системе, когда сверху им спус­кались цифры, кому, куда и сколько пу­тевок нужно реализовать. Некоторые выходцы из дорыночного туризма от­крывали в начале 90-х свои маленькие компании. Конечно, у этих людей были знания о предмете, о странах, с которы­ми они уже.работали. Наверное, с их точки зрения, наши действия выглядели странно и даже глупо. Но нас, честно го­воря, мало занимало чье-то мнение.

 Сначала мы действовали исходя из со­ображений целесообразности. Потом стали ориентироваться на опыт тех зару­бежных партнеров, с которыми сотруд­ничали. И всегда мы стремились к тех­нологически выверенным решениям - если бронировать отель, то только в ре­жиме on-line, если организовывать слож­ный экскурсионный тур, то максимально «подгоняя» друг к .другу все звенья. Именно этого стремления к технологич­ности и были лишены «наследники» ста­рой формации. Вместо того чтобы ду­мать, как сделать свою работу лучше, они начинали искать причины неудач в окружающих. Не секрет, что если чело­век бедный, то он может стремиться либо стать богатым, либо сделать так, чтобы вокруг все тоже стали бедными. Второй путь нам всегда казался крайне неконструктивным.

 - Если к «старожилам» туризма вы не прислушивались, то тогда кого же вы брали к себе на работу?

 - Основу нашего первого коллектива составляли друзья и знакомые из Мос­ковского авиационного института. В свою очередь они приводили своих дру­зей и знакомых из соседнего института пищевой промышленности. Так продол­жалось несколько лет. Но круг знакомых постепенно исчерпывался, а бизнес, на­оборот, развивался и требовал все новых и новых специалистов.

В какой-то мо­мент мы решили прибегнуть к помощи кадрового агентства. Но, увы, это был пе­чальный опыт. То ли агентство выбрали неудачно, то ли неправильно сформули­ровали требования к персоналу, то ли сама задача - поиск профессионалов для туристического бизнеса - была дос­таточно новой и никто не знал, как ее ре­шать. К сожалению, сотрудники, набран­ные тогда, в компании не задержались.

Сегодня мы пришли к четкому понима­нию того, что нам необходимо иметь свою службу персонала. Приглашать кого-то со стороны нам показалось неце­лесообразным, поэтому мы нашли в сво­их рядах специалистов, которые прохо­дят сейчас необходимое обучение, а потом возглавят эту службу.

 - Кому - технарям или гуманитариям - вы как руководитель компании отдаете предпочтение при приеме на работу?

 - Поскольку мы сами люди техничес­кие, то традиционно у нас в компании много «технарей». Но у человека может быть образование любого профиля, глав­ное, чтобы он получил ту необходимую базу, которая позволяет творчески под­ходить к работе. Когда к нам стали при­ходить выпускники новоиспеченных мод ных вузов с туристическими дипломами, то первое время мы, естественно, отно­сились к ним с определенным недовери­ем.

Но сейчас, когда и вузы, и преподава­тели набрались некоторого опыта, такого явного отторжения уже нет. Вообще жизнь научила меня тому, что первое впечатление о человеке не всегда бывает правильным, и если есть ощущение, что сотрудник может быть полезен ком­пании, то обычно я даю ему шанс. Было немало случаев, когда я изменяла свое первое, негативное впечатление уже в процессе совместной работы.

- У вас достаточно мягкая манера об­щения. А стиль руководства?

- Могу сказать про себя, что я человек неконфликтный, предпочитаю иметь со всеми хорошие отношения. Но иногда это мешает. Особенно в отношении пер­сонала. Мне бывает сложно принять жест­кое решение даже тогда, когда оно необ­ходимо. Но я работаю над собой в этом направлении.

 - Какие еще недостатки в себе как в руководителе вы готовы признать? И как вы относитесь к подобным недо­статкам у ваших сотрудников?

- Не всегда руководитель должен воз­действовать на персонал своим приме­ром. У каждого есть определенные функ­циональные обязанности, и специалист должен обладать всеми теми качества­ми, которые необходимы для их выпол­нения.

Например, если я как руководи­тель могу себе позволить иметь в рабо­чем кабинете порядок, к сожалению, да­лекий от идеального, то секретарь про­сто обязан быть собранным и аккурат­ным, иначе он не справится со своей ра­ботой. Я начинала свою деятельность как предприниматель, который все де­лает сам. Сейчас передо мной стоит за­дача делегировать как можно больше полномочий. Только в этом случае мне удастся решить проблему рациональной организации рабочего времени. Пока же, если я вижу, что могу сама что-то сделать лучше, чем кто-либо, то делаю это. Но при этом я достаточно легко пе­редаю полномочия человеку, который может их на себя взять.

 К сожалению, на поиск или формирование таких людей внутри коллектива уходит слишком мно­го времени. Сейчас мы как раз подошли к тому моменту, когда от семейного биз­неса нужно переходить к корпоративной системе управления. На смену предпри­нимателям должны прийти наемные менеджеры. Это вполне естественный этап развития для компании, перешагнувшей 10-летний рубеж.

 - Нет ли у вас желания получить до­полнительное бизнес-образование?

- Да, сейчас это популярно, но в моем случае я исхожу из того, что мож­но привлекать в компанию молодые кадры, которые уже имеют это образо­вание. Плюс к этому во всем мире при­нято пользоваться консалтинговыми услугами.

- Вы как математик вывели свою формулу успеха? - Специально я над этим не задумыва­лась, но, наверное, это-труд, помножен­ный на эффективные технологические ре­шения.

 - А формулу успешного отдыха вы знаете? Как, кстати, предпочитаете от­дыхать сами?

 - Я люблю экзотический отдых и гор­ные лыжи. Стараюсь не ездить отды­хать в те страны, с которыми мы рабо­таем, поскольку это предполагает обя­зательное участие в протокольных ме­роприятиях - трудно не поддаться иску­шению встретиться с партнерами и об­судить деловые вопросы, посмотреть новые отели.

 - Ну, и все-таки вы не ответили на мой первый вопрос - считаете ли вы себя амбициозным и самонадеянным чело­веком?

- Эти качества необходимы любому ли­деру.

- А вы стремитесь к лидерству вез­де - и дома, и на работе?

- Скорее только на работе.

                                                                                            Беседовала Светлана КОСТЕНКО