Материальное стимулирование: от оклада до процента

Тема мотивации - один из давних «краеугольных камней» в управлении персоналом. Топ-менеджеры хватаются за голову: как сделать, чтобы сотрудники сами, без дополнительных уговоров и угроз, качественно выполняли свою

Тема мотивации - один из давних «краеугольных камней» в управлении персоналом. Топ-менеджеры хватаются за голову: как сделать, чтобы сотрудники сами, без дополнительных уговоров и угроз, качественно выполняли свою работу? Этот вопрос недавно обсуждался на 2-й обучающей конференции «Системный подход к мотивации персонала и оплате труда», организованной Агентством кадрового менеджмента и рекрутинга (АКМР).

Не последнюю роль в мотивации персонала играет система нематериального стимулирования, о которой сегодня все чаще стали говорить HR-специа-листы. Но какие бы великолепные условия ни создавала компания для своих сотрудников, материальное вознаграждение еще долго будет оставаться первым и определяющим фактором мотивации.

Основной формой вознаграждения по-прежнему является заработная плата, формирующаяся из двух составляющих - постоянной (фиксированная часть) и переменной (премии и тому подобное).

Система фиксированной зарплаты, в основе которой заложен принцип «уравниловки», развивалась в России в течение долгого времени, но сегодня, в условиях развивающегося рынка и растущей конкуренции, часто оказывается малоэффективной. Раньше, будучи удобной для бухгалтерской отчетности, она приводила к усреднению трудовых усилий работника, главной задачей которого было отсидеть «от звонка до звонка». Такая схема, по мнению Натальи Староборовой, директора по организационному развитию и персоналу МКО «Севзап-мебель», хороша в том случае, если компания не заинтересована в инициативности сотрудников в силу своего устойчивого положения на рынке. Но в новых условиях она «тянет» бизнес на дно. В связи с этим встает вопрос о поиске вариантов дополнительной стимуляции сотрудников.

В первую очередь это касается менеджерского состава компании, чей труд связан с ее непосредственным ростом и благополучием. Задумываясь о повышении эффективности труда этой категории сотрудников, многие руководители идут по простому и, в общем-то, верному пути: сколько наработал - столько и получил. Но такое решение проблемы страдает как раз из-за своей простоты, а точнее, из-за нежелания руководства понять суть проблемы, взглянуть на нее глазами менеджера и комплексно подойти к ее решению. Например, не учитывается коллективная деятельность, помощь коллегам, качество работы и другие факторы.

Одной из форм решения данной проблемы при разработке дифференцированной системы оплаты труда топ-менеджмента компании является система KPI (ключевые показатели эффективности). Основное преимущество KPI, по словам Татьяны Лобановой, партнера компании «ТМ-консалт», заключается в ориентации на результат, когда сотрудники связаны общими, корпоративными целями.

Проект позволяет контролировать и быстро вносить поправки в работу предприятия, однако при всех его плюсах есть несколько отрицательных нюансов. В первую очередь - желание руководства сэкономить и обойтись собственными силами.

«Казалось бы, все просто, - говорит Татьяна Лобанова, - есть методика, и ее можно использовать. Но компания, решающая вводить эту систему самостоятельно, без помощи консультантов, сталкивается с рядом трудностей: увеличиваются сроки реализации, поскольку работа по внедрению системы будет вестись от случая к случаю; не всегда, даже у профессиональной команды менеджеров, есть навыки ведения таких важных процедур как содержательные обсуждения, «мозговые штурмы» или «план-фактный анализ».

Не стоит воспринимать KPI как панацею от всех болезней. Система в большей степени ориентированна на менеджеров высшего и среднего звена и, как правило, малоэффективна для ряда организаций: небольших компаний; для тех, чья деятельность не связана напрямую с предпринимательством; находящихся на стадии развития, с несформированной организационной структурой или там, где собственник не склонен к организационным новациям.

Как показывает практика, далеко не всегда есть возможность разработать систему оплаты «с нуля», поэтому возникает необходимость совершенствования уже существующей.

«Mы в течение нескольких лет формировали систему оплаты труда консультантов по подбору персонала, - рассказывает Валерий Поляков, президент кадрового агентства «Метрополис». - Заработная плата сотрудников складывалась из фиксированного оклада, начисляемого за выполнение плана, и прогрессивной системы начисления гонорара в зависимости от месячной выработки.

К началу 2003 года при внешнем благополучии система перестала удовлетворять администрацию, так как поощряла неравномерную работу консультантов (можно было месяц ничего не делать, а потом сразу выполнить двойную норму). Был представлен новый проект, в котором наибольшие изменения претерпела схема начисления гонорара. На текущий квартал для каждого консультанта устанавливался базовый процент начисления гонорара по отношению к выручке, который зависел от фактической выручки предыдущего квартала.

Идея простая: как будешь работать в текущем квартале, так и будешь получать весь следующий. Кроме того, план был прописан на 1,5 года вперед, чтобы у консультантов не возникло опасения постоянного увеличения плана в связи с регулярным перевыполнением нормы. Результаты не замедлили сказаться: за 10 месяцев не было ни одного нарекания, производительность труда выросла на 23%, и агентство впервые за три года сумело преодолеть сезонный «рождественский» кризис.

Проблема отсутствия у сотрудников желания что-либо менять характерна для многих компаний, в которых люди привыкли получать фиксированную зарплату, например, в сфере обслуживания.

Елена Балакина, директор по персоналу «Планета Менеджмент», выделила несколько основных трудностей, с которыми ей пришлось столкнуться при работе с персоналом супермаркетов:

-текучесть кадров,

- низкая заинтересованность в результатах труда,

- неадекватное восприятие материальной ответственности,

- хищения.

Сотрудники, получая фиксированный оклад, были уверены в получении зарплаты и не особо стремились к перевыполнению плана. В связи с этим назрела необходимость разработать новую систему мотивации торгового персонала, в основу которой также легло разделение дохода персонала на постоянную и переменную части. Сохранился оклад как постоянная составляющая заработной платы, но расширилась шкала премирования и депремирования, включающая в себя множество составляющих, в частности, индивидуальные премии.

Например, за стаж (это к тому же решило проблему текучести кадров), за наставничество, как лучшему продавцу. Особый интерес вызывает премия за отсутствие больничных листов. «Поди привыкли по каждому поводу идти на больничный, зная, что лишний день отсутствия на работе не скажется сильно на их зарплате, - поясняет Елена Балакина. - После введения этого пункта наши сотрудники просто перестали болеть».

Весомую роль в вопросе мотивации сыграла и система депремирования, штрафующая за нарушение трудовой дисциплины или технологического процесса. В этом случае, теоретически, люди ничего не потеряли, поскольку их оклад сохранился, но фактически они упустили возможность зарабатывать больше. Таким образом, появился стимул работать добросовестно, сотрудники почувствовали непосредственную взаимосвязь между собственными достижениями и успехами компании.

Нельзя вывести универсальный рецепт эффективного материального стимулирования. У каждой компании - своя специфика, своя история, свои традиции и свое положение на рынке. Поэтому, даже если берется за основу успешный опыт создания каких-либо схем, в организации должна проводиться большая внутренняя подготовительная работа.

«Нередки случаи, - говорит Сергей Хлопчур, ведущий специалист по компенсациям компании «Протек», — когда с целью экономии усилий берется система мотивации, разработанная другой компанией, в чистом виде. Это самый тяжелый случай, поскольку подобный опыт может оказаться просто вредным».

В свое время Роберт Оуэн сказал: «Только правильно вознаграждаемый труд дает возможность извлекать прибыль». Достигнуть этого можно лишь при условии, если компания относится к своим сотрудникам не как к безликой рабочей силе, а как к партнерам, которые должны не только чувствовать свою причастность к деятельности компании, но и получать за это справедливое вознаграждение.

Игорь Кулагин