Корпоративный Up-Grade

Казалось бы, необходимость обучения сотрудников – аксиома. Однако в большинстве российских компаний до сих пор не найден прямой ответ на простые вопросы: кого учить, зачем и сколько на это необходимо потратить. А без

Казалось бы, необходимость обучения сотрудников – аксиома. Однако в большинстве российских компаний до сих пор не найден прямой ответ на простые вопросы: кого учить, зачем и сколько на это необходимо потратить. А без решения этих проблем все призывы к введению той или иной системы развития персонала всегда будут оставаться пустым звуком.

В США тренинги для менеджеров по базовым управленческим навыкам начались с Питера Друкера, который объявил, что «цель бизнеса – создать себе клиента». До этого на повестке дня стояло расширение производства и создание продукта, который нравился бы потребителю больше, чем продукт конкурента. Появилось даже новое понятие: «глобальное качество менеджмента (TQM)». Главной задачей менеджмента, и, соответственно, главным направлением обучения было управление качеством.

Сегодня конкуренция происходит уже не между продуктами или компаниями, а между брендами.

Давид Цор, ведущий тренер-консультант TQT&C: «Основная тенденция 2003 года: менеджмент обучают методам управления брендами (создания, позиционирования, «раскрутки», поддержки и развития) в процессе управления бизнесом. Ведь стоимость многих даже всемирно известных компаний на 70-80% определяется стоимостью «портфеля брендов», принадлежащих этой компании».

Новая тенденция вызвала всплеск интереса к командным тренингам. В основе командных тренингов - потребность менеджмента в повышении собственной эффективности, стремление достичь синергетического эффекта через командную работу.

Умом Россию не понять

В России все этапы развития экономики сжаты до предела. У некоторых компаний процесс создания и «растяжения» бренда идет полным ходом. Тем не менее, несмотря на высокий уровень модернизации и оснащенности технологическими инструментами управления отдельных предприятий, идеология «производство - прежде всего» продолжает повсеместно сохраняться.

Давид Цор: «Единственный стиль управления, который эксплуатируется менеджментом – командно-административный. Но если я не друг подчиненному, значит я его враг. Я должен заставить его подчиняться и затем контролировать. Компании тратят безумные средства на обеспечение внутреннего наблюдения. Неужели при таком отношении сотрудник будет выкладываться на рабочем месте?»

Одна из распространенных аномалий российского топ-менеджмента заключается в том, что деньги вкладываться в технологии, но не в людей. Российские компании платят либо за обучение руководителей высшего звена, либо за обучение продавцов, которые уже завтра могут принести прибыль. В результате отличие профессионального уровня мидлменеджмента западных компаний от российских с каждым годом становится все ощутимее. Исторический опыт подсказывает, что когда не удовлетворен средний класс, начинает рушиться вся структура.

Давид Цор: «Мне как стороннему наблюдателю, кажется, что в такой ситуации бессильна любая технология. Нужен прорыв, коренное изменение мировоззрения руководителей компаний. Топ-менеджерам, собственникам пора осознать: средний менеджмент тоже клиент. И он вправе выбирать себе лучшего работодателя».

Не все так плохо, господа!

По мнению Олега Трояновского, управляющего партнера консалтинговой компании PathWays «перед менеджментом российских компаний остро стоят задачи, связанные с повышением их личной эффективности. Ситуация на рынке такова, что им приходится искать ресурсы развития бизнеса, прежде всего, внутри компании». Только почувствовав локоть конкурента, менеджер-собственник приходит к тому, что опора на опыт персонала - единственный путь наращивания конкурентных преимуществ. Осознав это, руководство ряда российских компаний приступило к выстраиванию системы корпоративного обучения.

Владимир Сапунцов, начальник отдела обучения и развития персонала IBS: «Всю историю существования компания занималась повышением квалификации своих специалистов. И этого было достаточно, чтобы быть лидером на рынке. Однако за последние три года на рынке IT в России сильно возросла конкуренция. Наличие в компании высококвалифицированных специалистов уже не гарантирует победу, менеджерам необходимы навыки делового общения и управления. Поэтому высшее руководство два года назад четко заявило о возникших потребностях в корпоративном обучении: нам не хватает навыков продаж, бизнес-образования, управленческих навыков».

Менеджмент – это искусство управления результатом. А результат и путь к нему нужно просчитать. Актуальный тренинг для среднего менеджмента – технологии управления с помощью измерений: менеджер должен уметь грамотно оценить себя и своих подчиненных. Иначе он не менеджер, а руководитель комсомольской организации.

Владимир Сапунцов: «Совместно с консультирующей компанией мы разработали тренинг и обучили всех менеджеров технологии аттестации персонала. Часть тренинга включала обучение технологии SMART – выбора и постановки цели. Мы сделали матрицу компетенций по позициям в компании, с указанием тренингов, которые развивают конкретные компетенции. В результате стала вырисовываться система корпоративного обучения».

В тренингах, которые организуют для своих менеджеров среднего уровня такие компании как, например, IBS, Philips топ-менеджмент участвует в качестве экспертов. Тренинговая компания предоставляет демонстрационный вариант тренинга, топы вносят свои коррективы, с учетом которых программу дорабатывается. И только после этого на занятия приглашаются управленцы среднего звена. Через несколько месяцев они должны написать кейсы успешного применения навыков - своеобразный отчет тех, в кого компания вложила деньги. Подобный подход позволяет получать осязаемый результат от обучения.

Олег Трояновский считает, что российским компаниям нужно не копировать западные технологии, а создавать свою систему оценки и обучения персонала. При чем, начинать надо «снизу», ведь именно средний менеджмент компании точно знает, что ему нужно. Возможно, такая система сначала покажется не очень стройной. Но она будет эффективной и адекватной данному бизнесу.

Коуч для подчиненных

В западном мире долгое время процветала формализованная модель управления. Организация воспринималась, как четко отлаженный механизм, состоящий из конкретных функций и их взаимодействий. Согласно этой модели в арсенале менеджера присутствуют определенные инструменты, позволяющие получать результат. И если что-то не получается, нужно самому, либо с помощью консультанта найти «поломку» и устранить. Именно на этой философии построено большинство тренингов на российском рынке. Однако подобные представления уходят в прошлое.

Олег Трояновский: «В основе модели хаос-менеджмента лежит представление об организации как о системе, которая ведет себя в разных ситуациях непредсказуемым образом. Новое понимание организации в Европе уже привело к переосмыслению роли менеджера в организации. Управленцам необходимы иные навыки: способность работать в условиях неопределенности, умение не командовать подчиненными, а умело направлять их действия. Не приказывать, а влиять. Не работать с матрицами компетенций, а работать неформально с живыми людьми, учитывая эмоциональный контекст общения. Словом, быть коучем своим подчиненным».

Пока же технология коучинга встречает в лице большинства российских менеджеров (на всех уровнях) сильнейшее сопротивление. Анализируя причины такого положения вещей, руководители компаний нередко отмечают, что основное препятствие для внедрения коучинга - образ авторитарного руководителя, укоренившийся в российском сознании. Нельзя переродиться за несколько часов или дней тренинга.

Коучинг войдет в практику менеджмента постепенно, через молодых руководителей, которые сегодня только учатся мастерству управления. Завтра они станут топ-менеджерами, и им будет легче ввести эту новую технологию практику компании. И тогда коучинг станет главным инструментом в поиске новых стимулов, задач и видения перспектив развития своего потенциала.

Олег Казанцев