Топ-менеджер как политическое животное

Тема взаимоотношений акционеров и топ-менеджеров многократно и тщательно разжевана на многочисленных пресс-завтраках, конференциях, семинарах и изрядно затрепана. Главная ось разговоров – делегирование полномочий, и уж

Тема взаимоотношений акционеров и топ-менеджеров многократно и тщательно разжевана на многочисленных пресс-завтраках, конференциях, семинарах и изрядно затрепана. Главная ось разговоров – делегирование полномочий, и уж эта-то тема затерта до лоска. Не писал об этом разве что журнал «Мурзилка».

Результата никакого: многими собственниками проблема воспринимается как довольно слабый сигнал, и многочисленные мероприятия на эту тему напоминают «междусобойчики» («знакомые все лица!»), хотя иногда и на весьма высоком уровне.

Но хотя процессы, происходящие в этом уголке бизнеса, не похожи на геологические разломы, некоторые просветы вроде бы обнаруживаются.

И в одном из этих просветов в сознании наиболее продвинутых собственников оформляется запрос на умение топ-менеджера общаться с акционерами как на особую компетенцию.

В опубликованной E-xecutive «Карьерной карте-2003» есть пассаж Антона Стороженко, партнера компании Amrop Hever , касающийся нашей сегодняшней темы.

«Переход управленца от функциональной специализации в генеральное руководство означает, что у него произошел качественный скачок в навыках - в частности, в части дипломатических умений: умения выстраивать отношения с собственниками, с коллективом, умения объяснять, доносить и аргументировать свою точку зрения, то есть делать людей сторонниками своей точки зрения, а не «волюнтаристски» заставлять их принимать ее. Во многих случаях обладание дипломатическими навыками в работе с собственниками становится сейчас критическим. Это то, что не всегда формулирует, но подразумевает российский заказчик», - комментировал специалист по executive search в январе 2004 года.

Стоит отметить, что как отдельная компетенция умение топ-менеджера выстраивать отношения с акционером, обсуждается не так часто. Разумеется, каждый собственник и менеджер, соглашаясь заключить контракт, решают для себя вопрос о возможности работать в этой ситуации и с этими людьми.

«Ну не повезло парню с акционерами…» - может обронить консультант (хедхантер), защищая перспективного кандидата. Но кто в конечном итоге несет ответственность за произошедший разрыв, ясно не всегда. Ситуации неудовлетворенности друг другом акционера и собственника комментируются редко - по понятным причинам.

Любое кадровое соглашение включает «психологический контракт» – явно или неявно. Чем я заплачУ за работу с тобой? Кто я в этой ситуации? Каких правил мы будем придерживаться? Смогу ли я остаться тем, кто я есть в сотрудничестве с тобой? И т. д. и т. п.

Но поскольку чаще такой психологический контракт чаще всего не артикулируется, очень редко проговаривается и обсуждается, постольку он часто может быть нарушен одной из сторон – сознательно или по наитию.

Как и со всякой компетенцией, проблема состоит в неустойчивости, вариативности и вероятностности ее содержания.

Вроде бы априори понятно, что «топ» должен уметь общаться с хозяином, или, как это деликатно обозначается в консалтинговом дискурсе, с доминантным собственником. Но есть предположение, что содержание этого умения меняется в зависимости от конкретной ситуации, от конкретного акционера и от флуктуаций его индивидуального мятежного сознания.

«Первое лицо должно уметь находить общий язык и уметь общаться с акционерами - это одна из его основных функций и это аксиома, - говорит Владимир Скворцов , генеральный директор компании «АльфаСтрахование» . - Причина понятна: есть группы влияния на компанию и акционер является одим из важнейших стейкхолдеров. Это критически важно».

«В случае крупной публичной компании позиция генерального директора в большей степени ориентирована на работу с акционерами, чем на рутинную работу внутри компании», - подтверждает Ольга Петрова, партнер компании Ward Howell International.

Самый короткий обзор историй контрактов между менеджерами и владельцами дает в качестве итога самый широкий диапазон отношений – от идеального партнерства до «серьезного мужского конфликта» (так был охарактеризован известный в бизнес-сообществе итог сотрудничества двух очень известных персон одним из консультантов).

В рассуждениях о том, какие качества менеджера являются ключевыми в успешности его взаимодействия с акционерами, можно выделить несколько акцентов.

Лояльность: все дело в волшебных пузырьках

«С трудом представляю себе ситуацию, когда менеджер, обеспечивающий безумные дивиденды, но при этом разговаривающий с акционерами «на грани фола», будет долго держаться у руля предприятия, - говорит Михаил Черкасов, заместитель генерального директора ОАО «Югтранзитсервис». - В нашей российской действительности есть только один фактор, который будет обеспечивать длительное и успешное управление предприятием несменяемым топ-менеджером, – это личная преданность групповым или личным интересам акционеров».

«Поддержание уверенности в этом у собственников предприятия - сложный процесс, требующий большого количества талантов и усилий менеджера», - несколько иронично добавляет он.

Евгения Варламова, член Society for Human Resource Management, отстаивает противоположный тезис: «Я хорошо знакома с топ-менеджером, который напрямую работает с акционером. Он не очень удобный в коммуникации человек: постоянно спорит и не всегда слушает. Это человек, с которым невозможно было бы работать. Но в этом случае акционер приспосабливается к тому, что этот человек в его команде. За столько-то лет он принес ему энное количество миллионов. При этом человек абсолютно неудобен. И акционер держит этого конфликтного человека за то, что он раз в год приносит ему идею. Этот человек имеет хорошие полномочия - достаточные, чтобы иметь небольшое финансирование на пилотажные проекты, после реализации которых он говорит, что такие-то и такие-то шаги позволят заработать еще столько-то денег. И акционер его держит только за то, что у человека есть такая уникальная компетенция».

«Талант акционера, - завершает мысль Евгения, - видеть во всем ресурсы и отделять зерна от плевел. Человек может быть каким угодно. Но если он приносит деньги, то акционер решает, что ему выгоднее».

Конечно, житейская интуиция и опыт подсказывают, что лояльность важна всегда.

«Наверное, глядя на своих западных коллег, постоянно лавирующих между группами акционеров и представляющих свои финансовые отчеты массовым собраниям мелких инвесторов, можно было бы позавидовать «цивилизованности» их труда. Но, на мой взгляд, суть взаимоотношений одинакова. Ты должен нравиться всем тем, кому принадлежит твое предприятие, и они должны быть уверены, что ты у них не воруешь и эффективно ведешь бизнес. Причем «нравиться» даже важнее», - заключает Михаил Черкасов.

Из чего же может состоять это «нравиться»? Опишем некоторые, наиболее яркие принципы взаимоотношений акционеров и менеджеров, отмеченных экспертами.

Доверие и неформальное общение: время, баня, клубы

Важным моментом является формирование доверия. А для российских собственников, особенно самых «харизматичных», принципиально бывает наличие «неформального» общения с первыми лицами принадлежащих им компаний.

«В общении с американскими акционерами доверие - очень важная вещь. Но оно не определяется тем временем, которое потрачено на неформальное общение», - замечает Андрей Успенский, генеральный директор компании «ПИОГЛОБАЛ».

«Доверие – основной фактор равновесия в системе «акционер – менеджер, - продолжает он. - Но совместное времяпрепровождение далеко не всегда является гарантией установления доверительных отношений. У западных акционеров эта часть времени входит в их бизнес-модель».

Кстати, время, которое топ в среднем тратит на общение с акционером, Владимир Скворцов, например, оценивает в 5-10% от всего рабочего времени: «Конечно, бывают периоды, когда я могу целую неделю ездить от одного члена совета директоров к другому и убеждать».

«Разумеется, это условная цифра. Когда я готовлю стратегию или готовлю систему мотивации для утверждения на совете директоров, я работаю на акционеров или на компанию?» - оговаривается он.

По опыту российских топов очный контакт раз в один-два месяца является достаточным (если речь не идет, разумеется, о «запусковых» проектах). При этом во всех остальных режимах общение происходит ежедневно.

«Если уделять все время только совместному времяпрепровождению, тогда не остается время на бизнес. Бизнес-модель должна быть эффективной. Она должна работать. И нужно максимизировать твою полезность. Совместное время препровождение – одна из составляющих максимизации твоей полезности, – говорит Андрей Успенский. - Она важная, но далеко не всегда самая важная».

Доверие к профессионализму, поиск нетрадиционных решений

Владимир Скворцов, генеральный директор компании «АльфаСтрахование»: «Когда 2 года назад я пришел в компанию, мы принимали первую стратегию развития бизнеса. На тот момент я еще не знал ни «АльфаСтрахование», ни страхового бизнеса, а через три месяца мне нужно было на совете директоров защищать стратегию».

«Мы ее защитили, но у меня был очень важный вопрос, который я не мог легко решить. Это вопрос доверия к тем словам, которые я говорю, со стороны акционеров. Потому что они меня не знали, как человека, работающего в «Альфе». И они знали, что у меня нет опыта в страховании. Поэтому когда я говорил, что мы будем делать так-то и так-то, известная доля сомнения в их головах присутствовала. И это нельзя было никак легко изменить. Поскольку стратегия была стратегией развития и у нас был инвестиционный план, этот вопрос потребовал длительного обсуждения и поиска нестандартных решений».

«В результате мы пришли к решению, которое было комфортным и для нас, и для акционеров. Например, мы, как команда топ-менеджмента, согласились на то, чтобы отложить часть зарплаты до выполнения плана. То есть рискнули вместе с акционерами».

«Вообще-то, это решение для небольшого бизнеса, а не для крупной компании, но здесь оно удачно сработало».

«Само по себе это решение не является гениальным или особо креативным или решением, которое можно тиражировать. Это скорее пример необходимости поиска решения, которое изначально было вне поля зрения и топ-менеджера, и совета директоров».

Умение здраво оценить ситуацию и свои силы

Михаил Черкасов, заместитель генерального директора ОАО «Югтранзитсервис», имеющий опыт работы в разных компаниях, рассказывает, что ему пришлось побывать в ситуации, когда собственники из реального промышленного сектора решили инвестировать свои средства в несколько непрофильных проектов, которые на тот момент времени были «модными».

«Им пришлось находить менеджеров абсолютно разных специализаций. Причем, видимо, основываясь на своем предыдущем опыте, акционеры решили набирать руководящий состав из числа уже аффилированных со структурой лиц. В результате оказалось, что хорошо зарекомендовавшие себя на финансовом поприще люди стали реализовывать проект по созданию новой промышленной технологии, а очень неплохой сотрудник отдела физической охраны стал руководить предприятием по сделкам с недвижимостью».

К сожалению, через пару лет после начала проектов выяснилось, что способности людей по собственному перепрофилированию были несколько преувеличены, и акционеры решили все продать в недоделанном виде. «Полагаю, - говорит Михаил, - что в данном случае даже не столь уязвима позиция собственников, сколько позиция менеджеров: они неверно оценили себя сами».

Михаил в тот момент времени уже долго работал в этой же структуре и, по его словам, попал в аналогичную ситуацию: «Одним из проектов было приобретение банка. Я, банковский работник с большим стажем, понимал и неоднократно говорил о том, что окупаемость проекта вряд ли будет возможна в разумной перспективе. Но на предложение возглавить банк малодушно согласился».

«Все-таки не каждый день тебе делают предложения о радикальном повышении статуса и денежного содержания», - поясняет Михаил.

Борьба за увеличение рейтинга банка велась с переменным успехом в течение трех лет. Весь период жизнь была интересной, но общение с акционерами становилось все более напряженным. «Намекать на то, что проект изначально основывался на спорном тезисе о том, что на пустом месте в России образца XXI века можно сделать успешный большой банк за три года, было неуместно; доказывать, что процесс идет хорошо, становилось все труднее, хотя прогресс с каждым месяцем становился более очевидным, - рассказывает Михаил. - В итоге акционеры приняли решение о продаже банка, при этом обе стороны сорвались на взаимные обвинения. Проект был успешно завершен путем получения от продажи суммы, тождественно равной той, которая была изначально затрачена».

«Если бы я на старте пошел против воли акционеров, проект все равно был бы начат, но без моего участия, - размышляет Михаил. - Думаю, что худа без добра не бывает. В течение всех этих лет я старательно доказывал то, что не вороват и достаточно полезен. Поэтому сегодня работаю в той же структуре на приличной должности, хотя с некоторыми представителями команды акционеров отношения испортились».

После нескольких интервью можно выстроить следующую картину.

Ключевые моменты в компетенции менеджера выстраивать отношения с акционером, изложенные «списочно», не системно:

- Умение выстраивать прозрачные правила взаимодействия Умение соблюдать правила игры

- Умение и готовность убеждать, вообще коммуницировать и договариваться (если хотите, коммуникативное трудолюбие)

- Умение соотносить долю ответственности (свою и акционера)

- Здраво оценивать свои силы Умение понимать акционера, ценить его «вертолетный» взгляд - в некотором смысле, умение верить в акционера и уважать его статус собственника

- Умение форматировать (модифицировать) видение акционера в конкретные задачи

- Умение диверсифицировать стратегические права

- Умение подчиняться; умение выполнять решения, с которыми не согласен

- Умение соблюдать базовые каноны бизнес-культуры

- Гибкость (flexible, versatile) в нахождении нужных решений

В такой модели топ-менеджер должен быть хорошим тактиком в игре «акционер – менеджер», игроком, стратегом, формулирующим свои цели и задачи в работе с акционером и видящим (в идеале) цели и задачи акционера на несколько шагов вперед.

Но при беглом взгляде на этот список становится ясно, что во всем этом нет решительно ничего нового в сравнении, например, с переговорными умениями в духе «метода принципиальных переговоров» так называемой "гарвардской школы переговоров". Например, в изложении Джеймса Маткина, президента и СЕО Совета по делам бизнеса Британской Колумбии, хороший переговорщик умеет хорошо слушать, умеет «читать контекст переговоров», большую часть времени тратит на то, что придумывает альтернативы; делает небольшое количество встречных предложений; акцентируется на людях, и люди ему нравятся и т. д. С одной, впрочем, оговоркой: акционеры и топ-менеджеры – это переговорщики, которые находятся «в одной лодке» (хотя ноу-хау «второй волны» гарварской школы переговоров, насколько можно понять из разговора со Стюартом Даймондом, профессором Wharton School of Business, состоит именно в этом ощущении нахождения «в одной лодке» с партнером по переговорам).

«Взаимоотношения менеджера и акционера – такие же переговоры, - подтверждает Андрей Успенский. - Важно понимание, что умение менеджмента договариваться с акционерами – одно из самых важных».

Наверное, выделить «умение общаться с акционерами» как отдельную компетенцию невозможно и не нужно.

Но говорят же про человека: «Это очень сильный переговорщик!» Почему нельзя констатировать: «Это человек, с которым ты – акционер - не потеряешь много нервов и быстро достигнешь необходимого результата, если сумеешь с ним договориться, потому что он УМЕЕТ выстраивать отношения с акционерами, знает правила корпоративного управления и может отвечать за результат – классный парень!»

Все же попробуем определить специфическую способность (и опытность) менеджера в его взаимодействиях с акционерами как политическое умение. С оговоркой, что речь идет не о большой политике и не об умении интриговать.

Ольга Петрова утверждает, что «для генеральных директоров, вообще для первых лиц, важны в первую очередь не умения составить баланс или посчитать долю рынка того или иного продукта компании, а скорее, политические умения – организовать работу компании, выстроить оптимальные отношения с собственником».

«Когда у вас один акционер, и он твердо знает, чего он хочет, вы можете, как топ-менеджер, понять, соответствует ли это вашим интересам и вашим возможностям. Вы подписываете с акционером те или иные документы и начинаете воплощать, - говорит Александр Григорьев, президент «ДельтаБанк». - В то же время, когда у вас много акционеров, например, пять, и у них равные доли, то возникает акционерная политика - союзы, антисоюзы, конфликты интересов между владельцами. Это может затруднить работу».

Но эти затруднения и есть начало публичной политики, в которой сильными сторонами становятся дипломатические, а если точнее - политические умения.

«Вообще говоря, топ-менеджмент всегда обладает политическими полномочиями, потому что на нем ответственность за судьбу компании, исполнительская ответственность, поэтому менеджмент должен уметь настаивать на своих решениях, если они правомочны. Он должен уметь убеждать, и часто возникает политическое влияние», - замечает Александр Григорьев.

Политическое умение (таланты, способности) топ-менеджера можно расшифровать как (все помнят про политику как искусство возможного) способность постепенно готовить акционеров к тем или иным шагам, нетравматично работать с ними («без нажима»), умение идти на компромисс, готовность тратить время и силы на «проработку» тех или иных решений с акционерами, избегать конфронтации, умение видеть контекст ситуации, прогнозировать ее развитие и т. д.

Как формируется подобный опыт?

Чтобы такие умения могли быть реализованы (и развиты), менеджер должен занять соответствующее функциональное место. А есть ли такое «политическое» место в компании и не занято ли оно владельцем, зависит от «градуса публичности» корпорации.

«Если в компании выстроена корпоративная система управления, где большинство функций (полномочий) делегировано линейным руководителям, то ситуация более комфортна для генерального директора, который уже сможет соответствовать первому лицу по своему функционалу», - говорит Ольга Петрова.

Это можно понимать так: в компании, где собственник смог делегировать полномочия наемному менеджменту, освобождается политическое пространство и возникает соответствующее функциональное место для «настоящего» генерального директора. И там, где собственник не отошел от оперативного управления (то есть в большинстве российских компаний), такого пространства нет и, соответственно, нет места для проявления в чистом виде этой компетенции.

Возможно, именно такая ситуация сложилась в компании «Арбат-Престиж», владелец которого, Владимир Некрасов, нанимал в 2002 году генерального директора, высокопрофессионального менеджера, и предполагал, что тот займет соответствующее функциональное место. Но реальная позиция была скорректирована и пришедший на это место Павел Анфалов не смог занять нишу акционера – харизматичного персонажа. Функциональная же позиция исполнительного директора его не устроила.

Сам Анфалов, кстати, считает, что взаимоотношения с акционерами - очень важная составляющая функционала генерального директора. Кроме того, он специально подчеркивал в своем интервью после назначения, что «для того, чтобы быть успешным генеральным директором, нужно уметь принимать решения и нести за них ответственность. Это не все, потому что нужно еще уметь подчиняться… Генеральный директор относительно крупной компании не может быть успешным, будучи неспособным принимать решения и нести за них ответственность, и не только перед самим собой, но и перед советом директоров, перед людьми, которые дали денег. Здесь для сильных волевых людей есть подвох: исполнить решение акционеров, с которым не согласен, - серьезная проблема. Вы не можете отвечать за других людей, не будучи сами дисциплинированными. Это базовая вещь».

Тем не менее что-то в этом контракте не сложилось…

Второе важное различение касается содержания этой компетентности в варианте а) публичной компании; б) частной компании.

«В частной компании многое зависит от харизмы собственника, – говорит Ольга Петрова. - Российский бизнес, выросший из небольших предприятий, которые создавались «на коленке» в 80-х – начале 90-х, построен на персоналии доминантного акционера. И не только в России. С моей точки зрения, еще неизвестно, что произойдет со стратегией развития Microsoft без Билла Гейтса».

В публичной компании действуют формальные и неформальные нормы корпоративного управления, которые, с одной стороны, сильно ограничивают топ-менеджера и «бюрократизируют» работу, с другой – придают ему устойчивость.

Другое дело, что у нас практически «нет публичных компаний, в которых не было бы доминантного собственника, как в Coca-Cola, например, где все подчинено процедурам корпоративного управления. Компания, строго говоря, принадлежит пенсионерам Калифорнии. И нет «главного» пенсионера», - замечает Сергей Воробьев, управляющий партнер компании Ward Howell International .

Расширяют публичное пространство и другие институты корпоративного управления, например, наличие независимых директоров в Совете Директоров компании.

«Это очень важно, - считает Владимир Скворцов. - Потому что независимые директора – это люди, которые не работают в компании и имеют свой взгляд на происходящие события. Если есть спор между топ-менеджером и компанией, то они могут выступать как на стороне управленца, так и на стороне акционеров».

Важное и принципиальной условие появления публичных компаний Сергей Воробьев формулирует следующим образом.

Поминая триады типа «Ленин – Партия – Комсомол» или «Гражданское общество – Бизнес – Власть» он замечает, что и диптих «Менеджер – Собственник» не выглядит убедительно: не хватает такого загадочного феномена как «клиент». А это характерно для большинства российских компаний, которые «сидят» на либо преференциях, либо на каких-то ресурсах.

«Пространство для проявления публичных умений возникает только тогда, когда есть клиент. Из двоих не создается устойчивой конструкции, нужна третья точка».

По словам Михаила Черкасова, «общим местом является то, что любое человеческое общение – это нескончаемая череда конфликтов и компромиссов. Это происходит каждый день и между акционерами и менеджерами, и между мужьями и женами, и еще в тысячах разных ситуаций. Поэтому тот, кто может контролировать этот процесс, видя в качестве результата не победу в отдельном сражении, а перманентное поступательное движение, ведущее к благосостоянию, имеет все шансы на успех».

В заключении – ложка дегтя. Уже подготовив статью, набрел на одну интересную реплику в дискуссии на E-xecutive.

«Объективную картину «внутренностей» российского управления мало кто способен нарисовать, - написал в форуме, обсуждая «Карьерную карту – 2003», Борис Щербаков, генеральный директор представительства Oracle в СНГ. - Говорят откровенно только собственники, не стесняясь при этом в оценках своих управленцев. Наемные менеджеры подвластны и не вольны давать объективную оценку «корпоративных правил и методов управления», информации с этой стороны нет».

Да... И о чем мы тогда здесь говорили?

Видимо, придется в следующий раз дать слово акционерам.

Вячеслав Прокофьев