Контроль по-русски

«В нашей компании вот уже полгода как сменилось руководство. Новая метла метет по-новому - шеф принес свои порядки. Все, конечно, познается в сравнении. Сейчас может показаться, что в прошлом наша организация

«В нашей компании вот уже полгода как сменилось руководство. Новая метла метет по-новому - шеф принес свои порядки. Все, конечно, познается в сравнении. Сейчас может показаться, что в прошлом наша организация представляла собой случайное объединение людей по интересам, лишенное всякого контроля. Теперь же все подразделения находятся не просто под жестким контролем руководителя. Отчеты, докладные, любая документация за подписью шефа – все это больше похоже на гиперконтроль. Есть ли в нем нужда? Мне порой кажется, что новые порядки наоборот только усложняют работу. Есть и еще один момент: стоит поближе присмотреться к линейным менеджерам, и можно заметить, что их управленческая политика ожесточилась вслед за тактикой генерального. Наверное, это закономерно? В себе я пока таких изменений не замечаю, но, может, стоит спросить сотрудников моего отдела? Алексей М., руководитель отдела продаж»

 Письмо читателя комментирует консультант по организационному развитию, партнер компании «СЭТ» Давид ШУСТЕРМАН.

Согласно одному из определений, управление – это процесс планирования, организации, мотивации и, наконец, контроля. Другими словами, прежде чем управлять (и для того, чтобы вообще было чем!), надо сначала потрудиться. Спланировать, установить цели (куда, собственно, ты хочешь попасть в итоге), организовать (как минимум написать профессиональные менеджерские бизнес-планы). Затем всерьез подумать, зачем людям, которые будут заниматься предстоящей деятельностью, все это надо. Ведь интересы тех, кто будет реализовывать цели, не должны противоречить интересам организации. И только после этого мы подходим к четвертой составляющей процесса управления – к контролю.

 Собственно говоря, речь пойдет не о конкретном контроле над сотрудником – мол, справляется он с работой или нет… В первую очередь стоит обратить внимание на контроль стратегический. Он исходит из того, что любой бизнес подвержен законам рынка, который очень нестабилен сам по себе. Поэтому, в частности, бизнес-планы, написанные в самом начале, могут не учесть возможных изменений на рынке, следовательно, действия придется корректировать. И уже во вторую очередь контроль – это некий способ проверки. Реализуются ли планы на уровне отдельных менеджеров или подразделений, есть ли результаты?

Теперь давайте заглянем еще глубже. Что мы, как правило, планируем в бизнесе? Параллельную или последовательную цепочку действий, шаги, управление которыми и является смыслом деятельности менеджеров. Этих шагов может быть очень много, цепочка может тянуться долгие километры. Представьте себе огромный завод, который переходит к выпуску нового продукта. Сколько шагов потребуется сделать? Как далеко вперед надо заглянуть? Здесь очень важно обозначить границы объекта управления для отдельного менеджера. Если такие границы определены и описаны итоговые результаты, то весь контроль сводится к простому сравнению запланированного и полученного. Такая система, кстати, снимает ряд проблем в личных взаимоотношениях: оценка деятельности сотрудника становится действительно объективной, а не строится по типу «он плохой менеджер, потому что мне не нравится».

 Похоже, что в случае нашего читателя, мы имеем дело с обычной российской системой. До всех нововведений в компании границы ответственности не были определены, отсутствовало планирование и все в итоге сводилось к выполнению руководящих указаний. И будь там больше или меньше контроля – это ничего бы не определило. Потому что к настоящему управлению это не имеет никакого отношения. Набор случайных действий, которые могут получиться, а могут и нет. Если же с приходом нового шефа усиление контроля шло по линии внедрения необходимых границ, менеджерских планов, введения прав и ответственности – то, возможно, в этом не было ничего плохого.

 Негативное отношение к любому контролю как таковому объясняется нашим менталитетом. У нас все, как правило, сводится к контролю личностному. Недаром любимое развлечение в компании – смотреть, кто на сколько секунд опоздал на работу. Более того, наш контроль всегда тотальный. Именно из-за того, что он далек от профессионального. Все привыкли к тому, что шеф хочет быть в курсе всего: с кем встречаются его сотрудники, как они проводят свободное время…

«Контроль по-русски» к организации и управлению не имеет никакого отношения. Он на 90% связан с тем, что окружающая среда воспринимается как угроза. И чтобы «выжить», нужно так организовать вокруг себя пространство, чтобы все было абсолютно прогнозируемо. В этом случае компании прежде всего нужны люди, которые полностью отвечают требованиям лояльности. А контроль для большинства руководителей – это не что иное, как способ снять свою тревогу. Плюс желание проявить свою власть, показать себя любимого во всей мощи и красе. В итоге контроль - неизбежен с точки зрения комфорта руководителя. В то время как его дискомфорт, между прочим, может привести к полному развалу организации. В письме читателя описана простая ситуация, где более тревожный начальник сменил менее тревожного.

 Очень часто в компаниях можно столкнуться с контролем морально-нравственным. Как правило, он предстает в виде личной идеологии руководителя, наложенной на организацию. Шеф вводит некие правила, которые им же строго контролируются. Подобные нормы могут быть нейтральны по отношению к организации - например, приказ не пожимать друг другу руки в связи с возросшей заболеваемостью гепатитом (не смейтесь, это случай из жизни!). Но порой такие нормы могут стать причиной конфликта или быть неадекватными культуре данной компании.

В начале 90-х годов мы встретили организацию, в которой существовала следующая логика: в России никогда не было бизнеса, он – чисто западное изобретение, поэтому, если мы начнем говорить по-английски, то у нас тоже появится бизнес. Понятно, что особой поддержки среди подчиненных это правило не нашло. Правда, надо сказать, что руководители в последствии очень удачно перенесли фирму на Запад.

Контроль над соблюдением различных норм или правил, введенных начальством, существует в большинстве компаний, но увидеть его можно, как правило, только со стороны. Такой контроль становится частью корпоративной культуры, поэтому изнутри не ощущается. Те, кто не согласен работать в сложившихся условиях и становиться частью этой подконтрольной системы, просто не пойдут в эту организацию. Или будут всячески противостоять.

Очень часто морально-нравственный контроль выражается в ограничении полового различия. Например, декларируется, что «у нас в фирме нет мужчин и женщин, у нас одни банковские работники». Так вот, в таких банках, как правило, носят самые короткие юбки и самые глубокие декольте.

Россию отличает огромное разнообразие подобных придуманных норм. С другой стороны, наша конкурентная среда недостаточно жестка, а бизнес не столь технологичен, поэтому так высоки возможности для самоуправства.

Главный вопрос заключается в том, что именно контролировать. При отсутствии необходимой технологии бизнес-процесса, о которой мы говорили выше, сложно понять, что происходит в организации. И эта головная боль, вызванная пониманием, что контролировать-то все-таки что-то нужно, постоянно растет. Отсюда – все эти попытки псевдоконтроля. Чаще всего мы контролируем деньги. Но, заметьте, не предполагаемые доходы, а реализацию расходов. Их всячески пытаются сократить, вместо того чтобы увеличивать прибыль за счет повышения доходов! В организациях, построенных по принципу «солнышка», где вся ответственность лежит на одном человеке, возможность грамотного контроля быстро исчезает с ростом фирмы. Все успеть невозможно. Контроль превращается в абсолютно случайный, стихийный процесс, где начальник начинает считать ручки и рулоны туалетной бумаги. А чаще всего – «контролировать» расходы.

Два брата организовали очень серьезный бизнес. Закупили оборудование, поставили завод, начали выпускать продукцию, которая буквально разлеталась. Через некоторое время дала о себе знать банальная усталость от работы и ответственности. Один брат перебрался на Запад и начал новое дело, второй же поставил перед собой задачу полностью отойти от бизнеса. И пригласил нас с коллегой в качестве консультантов. Встречает нас в своем бывшем кабинете, довольный, что, наконец, сможет отдохнуть: абсолютно все дела передал нанятому генеральному директору. Ему же осталась самая малость – подписывать платежки. Замечательная картина: он действительно передал вопросы производства, кадровые и технические моменты, но, будучи умным человеком, все денежные дела он оставил себе. Любая, даже самая мелкая платежка не могла быть оформлена без его непосредственного контроля. Поскольку бизнес – такая игра, где главное все-таки деньги, встает вопрос – а что же он, собственно, передал? Ничего! И вот парадоксальная ситуация: человек действительно хочет все отдать, но умом понимает, что лишиться денег не может.

Когда мы говорим об идеальном управлении, то речь идет о контроле параметров, которые реально можно измерить. Но в случае наших организаций зачастую можно говорить только о контроле, основанном на чувствах: «Что-то я ему не доверяю, и поведение у него сомнительное, да и вообще он мне не нравится…» И так далее. Но чувства, увы, очень субъективны, и к бизнесу применимы далеко не всегда.

                                                                                                                      Екатерина Минтусова