Взаимодействие с клиентами (контрагентами)

Нередко деловые отношения ограничены контактами с коллегами в рамках родной компании. Но чаще профессиональный успех в той или иной степени зависит от качества взаимодействия сотрудников с людьми, не являющимися членами

Нередко деловые отношения ограничены контактами с коллегами в рамках родной компании. Но чаще профессиональный успех в той или иной степени зависит от качества взаимодействия сотрудников с людьми, не являющимися членами их трудового коллектива. Таких партнеров по взаимодействию условно можно разделить на несколько групп.

1. Непосредственно клиенты. Так как термин «клиенты» в настоящее время нередко используют неоправданно широко, уточним, что в эту группу входят только те люди, которым ваша компания продает какие-либо товары или услуги. В данном случае вполне применим распространенный штамп «юридические и физические лица», но мы взаимодействуем всегда с живыми людьми независимо от их делового или юридического статуса, поэтому клиентов будем подразделять на:

а) представителей компаний;

б) частных предпринимателей;

в) конечных потребителей.

Эта структуризация обусловлена тем, что у представителей указанных трех типов в деловом взаимодействии очень разные мотивация и психология поведения.

2. Поставщики товаров (услуг). Подразумевается взаимодействие в обратном (по сравнению с предыдущим пунктом) направлении, то есть именно вы как представитель компании будете выступать в роли клиента. Поставщиков товаров (услуг) также можно разделить на представителей компаний, частных предпринимателей и население, сдающее в заготконторы продукцию со своих приусадебных участков, дикие сборы, вторсырье и прочее.

3. Регуляторы. В эту группу входят представители государственных органов или отраслевых организаций, выполняющих функцию регулирования деятельности организаций определенного профиля.

4. Мытари. Таким дореволюционным термином можно назвать представителей всех государственных органов, взимающих деньги в виде налогов и прочих казенных сборов с хозяйствующих субъектов. Приведенная классификация нужна для того, чтобы понять, что к представителям разных групп контакторов нельзя подходить по универсальной схеме. Долговременное взаимодействие, нацеленное на достижение максимального эффекта, в огромной степени определяют два фактора:

• структура потребностей партнера;

• психологические механизмы принятия им профессионального решения.

К примеру, представители компаний очень часто разделяют цели организации, за достижение которых они получают свою зарплату, и личные интересы. Подобный внутренний конфликт мотивов нередко порождает такое явление в деловом взаимодействии, как взятка, когда человек решает вопрос личного обогащения за счет заведомо невыгодного решения своей профессиональной задачи. Частному же предпринимателю предлагать взятку бессмысленно, так как у него личный интерес совпадает с целями его бизнеса.

Механизмы принятия профессионального решения в ходе делового взаимодействия у разных групп людей также могут сильно отличаться.

Например, нередки ситуации, когда человек, с которым вы взаимодействуете, реально никакого решения по интересующему вас вопросу не принимает, а к большому начальнику вам прорваться не удается. В данной ситуации мотивировать контактора на максимальное удовлетворение ваших потребностей бессмысленно, так как от него все равно ничего не зависит. Другое дело, когда перед вами посетитель магазина, выбирающий себе новые туфли, готовый расплатиться наличными на месте.

Если покупка ситуативного товара, например мороженого, происходит неожиданно и под влиянием трудноуловимых эмоциональных элементов мотивации, то положения коммерческого договора на миллиардные суммы со сроком исполнения в несколько лет нередко прорабатывают годами с проведением многочисленных раундов переговоров и согласований.

В таком случае в организации - партнере по взаимодействию могут протекать сложные процессы противоборства, когда отдельные субъекты (менеджеры и группы влияния) проявляют различную степень заинтересованности в сотрудничестве с вашей компанией. Для достижения необходимого результата приходится учитывать эти внутренние процессы партнера вплоть до выхода на контакт со всеми его субъектами ради снятия их сопротивления посредством удовлетворения их потребностей.

В случае если процесс принятия решения в компании - партнере по взаимодействию очень сложен, для достижения максимального эффекта всегда необходимо стремиться усилить свое воздействие на то должностное лицо (или лица, если их несколько), которым оно определяется. Достигается это либо с прорывом непосредственно к менеджеру, принимающему решение, либо работой с его референтной группой, то есть лицами, имеющими на него какое-либо влияние.

Так, например, если обнаруживается, что крутой бизнесмен, выбирающий себе загородный дом, психологически полностью зависит от мнения своей подруги, то риелтору для достижения успеха полезно распространить свое взаимодействие и на нее, но сделать это так, чтобы не уязвить самолюбие мужчины с деструктивными последствиями для вашего контакта. В противном случае обидевшийся клиент может познакомить со своей дамой вашего конкурента.

Из всего вышесказанного следует сделать вывод, что прежде чем пытаться оказать какое-либо воздействие на своего партнера по деловым контактам, необходимо хорошо его узнать. Изучение мотивации партнера, а также механизмов и реальных субъектов принятия решения, пожалуй, и составляет главную задачу в деловом взаимодействии с внешними по отношению к вашей организации контакторами. Хорошо, когда необходимую информацию дает маркетинговая служба вашей компании. Однако маркетологи обычно сосредоточены на изучении клиентов и в значительно меньшей степени занимаются поставщиками, особенно непрофильными (например, вряд ли маркетологи торговой компании предоставят ее финансисту информацию по кредитным организациям). Что касается партнеров по некоммерческому взаимодействию из третьей и четвертой групп, то сбором необходимой информации, как правило, приходится заниматься самостоятельно или прибегать к услугам фирм и лиц соответствующего профиля.

При осуществлении непосредственного взаимодействия в России обычно придерживаются одной из двух стратегий: одноразового или долговременного сотрудничества. В цивилизованном мире первый вариант взаимодействия является уделом лишь мошенников и проходимцев, но у нас, к сожалению, он еще очень распространен в арсенале вполне респектабельных компаний.

Суть стратегии, нацеленной на одноразовое сотрудничество, заключается в игнорировании базовой удовлетворенности вашим партнером от взаимодействия с вами. Как говорится на современном жаргоне российских коммерсантов, «клиенту надо впарить товар». Для этого применяют различного рода манипуляции, побуждающие человека принять нужное вам решение по принципу «здесь и теперь». А что будет с клиентом после того, как он по прошествии некоторого времени придет в себя и обнаружит свои потребности неудовлетворенными при пустых карманах, многих коммерсантов по-прежнему беспокоит мало. В итоге клиент для последующего возможного взаимодействия безвозвратно потерян.

Но «профессионалы», руководствующиеся такой стратегией во взаимодействии, полагают, что на их век «свежих» клиентов для одноразового контакта хватит и предпочитают поиск новых покупателей налаживанию долговременного сотрудничества с уже имеющимися.

Для основательного карьерного роста более адекватна стратегия долговременного взаимодействия, так как в этом случае многие клиенты становятся преданными вам лично и готовы продолжать сотрудничать с вами даже при смене вашего места работы. А вы при поиске новой работы получаете возможность козырять перед потенциальным работодателем таким профессиональным капиталом, как своя клиентская база. Сосредоточимся на изложении особенностей этой стратегии.

При долговременном взаимодействии, как правило, не существует дефицита времени на изучение партнера (определение типовых и индивидуальных психологических характеристик, структуры потребностей, механизмов принятия решения, субъектов принятия решения и их референтных групп влияния). Поэтому первые контакты обычно заполнены активным знакомством, когда обе стороны дают друг другу максимум возможных сведений о себе. В этой ситуации недопустима односторонность в получении информации, когда один партнер старается выудить из другого как можно больше необходимого, а сам при этом закрывается так, словно собирается воевать. Обычно подобной тактике придерживаются из соображений безопасности бизнеса, существующего в крайне криминализованной и конкурентной среде.

Важно понять, что качественного взаимодействия достичь не удастся, если вы в своем партнере будете видеть потенциального конкурента или «засланного казачка» от мафии. А взаимная максимальная открытость служит как эффективному сотрудничеству, так и вопросам безопасности. Если вы готовы стать объектом тщательной проверки службой безопасности вашего партнера по взаимодействию, то и он, в свою очередь, перед вами таиться не будет. При условии, конечно, что он придерживается тех же принципов сотрудничества. Проникая в своем взаимодействии с организацией все глубже в ее структуры, необходимо сохранять хорошие отношения со всеми контакторами ранних этапов, с которых начиналось ваше сотрудничество с этой компанией, которые помогали вам в развитии установившихся связей.

Нередко можно наблюдать ситуацию, когда при переходе от одних контакторов к другим, более значимым и влиятельным в компании, прежних партнеров пренебрежительно забывают и сбрасывают как балласт. Подобное поведение не только непорядочно, но и опрометчиво, так как впоследствии может выясниться, что мелкий клерк, выведший вас к большому начальнику, является наиболее значимым членом его референтной группы, к чьему мнению руководитель всегда прислушивается с детских лет. Не исключено, что именно благодаря этой старой связи вам и удалось прорваться так быстро на верх, а вы, не поняв скрытых пружин неизвестного пока вам механизма, высокомерно «пнули отработанный материал».

Подобные поступки ведут к коррозии стратегии на долговременное сотрудничество. Фактически это стратегия на долговременное взаимодействие с компанией в лице постоянно меняющихся ее представителей, когда с каждым конкретным контактором взаимодействие одноразовое. При таком подходе можно уподобиться Наполеону, который на пути к Москве разорил смоленскую дорогу, а потом по ней же был вынужден возвращаться обратно, неся огромные потери. Оставляя за собой «выжженное» пространство, вам придется все время искать новые пути для дальнейшего продвижения.

Теперь рассмотрим ситуацию, когда начавшееся взаимодействие обнаружило некоторое несовпадение ваших с партнером интересов. Хорошо изучив структуру мотивации партнера по взаимодействию, вы заметили, что он «залип» на каком-то одном варианте удовлетворения своей потребности то ли по незнанию других альтернатив, то ли по каким-то посторонним причинам. А ваше предложение вполне адекватно для его реальной потребности. В таком случае нельзя пытаться склонить партнера к своему варианту чрезмерными усилиями. Все время помните, что установившаяся между вами связь имеет определенный предел прочности на разрыв, который можно превысить неаккуратным движением. В деловых отношениях надо действовать осторожно, настойчиво и непрерывно.

Верхом мастерства в деловом взаимодействии является налаживание совместного планирования деятельности. Если удастся получить от клиента план закупок продукции на год, то это позволит вашей компании оптимизировать производственную деятельность, добившись снижения себестоимости. Даже если клиент нарушит свой собственный план, подставив вас, всегда есть возможность обратить этот факт против него, вызвав у партнера чувство вины и готовность как-то компенсировать безответственность. Совместное планирование в настоящей российской действительности далеко не всегда удается наладить по той причине, что еще очень многие отечественные компании вообще не планируют свою деятельность, предпочитая действовать ситуативно.

Среди российских бизнесменов очень распространено убеждение о невозможности планирования деятельности в условиях быстро меняющейся и непредсказуемой российской действительности, вынуждающей работать в режиме реагирования на текущие вызовы внешней среды. Поэтому взаимодействие с партнером часто связано с настойчивым побуждением его к планированию деятельности хотя бы для вас. Даже если такие планы для внешнего потребления и не изменят поведения вашего партнера по взаимодействию, в процессе их составления вы сможете лучше разобраться в кухне их бизнеса, понять закономерности формирования и развития их потребностей, значимых для вас.

Сергей ГЛАДЫШЕВ, психолог, управленческий и кадровый консультант