Комплексный подход к оценке результативности рекрутера как инструмент мотивации персонала

Система мотивации является серьёзным инструментом стабилизации персонала любой компании. Мотивированный персонал, обладающий квалификацией необходимого нам уровня, делает возможным развитие компании и обеспечивает ей

Система мотивации является серьёзным инструментом стабилизации персонала любой компании. Мотивированный персонал, обладающий квалификацией необходимого нам уровня, делает возможным развитие компании и обеспечивает ей конкурентное преимущество на рынке.

Компании профессионального сервиса, к каким относится рекрутинговые компании, зависимы от наличия команды квалифицированных и жаждущих делать своё дело сотрудников. Одними технологиями рекрутинг не спасти, важны люди, способные эти технологии освоить, и управленческие механизмы, способные соединить воедино потребности специалиста и возможности, предоставляемые нашей профессией.

В первую очередь важно решить ситуацию с рекрутерами – основной добывающей единицей рекрутингового агентства. Квалифицированный рекрутер дорого стоит компании, потому что на его обучение уходит много сил, средств и времени, а с его уходом компания при плохо организованном бизнесе несёт большие убытки, при бизнесе, организованном лучше – несёт значительные расходы, связанные с необходимостью подготовки нового специалиста.

Квалифицированный консультант по подбору персонала всегда имеет возможность продать свои услуги компании клиента либо любой другой компании, заинтересованной в опытном внутреннем рекрутере.

Причин, по которым рекрутер довольно легко и как само собой разумеющееся рассматривает для себя перспективы такого перехода, несколько:

1. имидж профессии консультанта по подбору персонала – многие воспринимают её как стартовую в карьере менеджера по персоналу;

2. невнятные перспективы карьеры в рамках рекрутингового агентства – большинство агентств - маленькие, с довольно простой оргструктурой, потому рост чаще всего возможен лишь профессиональный;

3. оплата труда

Статистика свидетельствует, что средний срок жизни рекрутера в кадровом агентстве составляет обычно 1 год.

Наш опыт показывает, что при сознательном подходе к мотивации персонала продолжительность работы рекрутера в агентстве может превышать 3 года.

Немного теории

Основные потребности личности выглядят следующим образом:

- физиологические (пища, тепло, здоровье и пр.)

- потребность в безопасности (надёжность, постоянство, сохранение своего социального положения, безопасные условия труда, надёжное рабочее место, соблюдение гарантий и т.п.)

- потребность в причастности (принадлежность к группе)

- потребность в уважении (улучшение имиджа, статуса, престиж)

- потребность в самореализации (повышение профессионального уровня, достижение своих целей, реализация талантов)

Система мотивации должна строиться вокруг удовлетворения этих потребностей и находить своё отражение в системе компенсаций, принятой в компании, и системе нематериальных стимулов.

Под компенсациями я подразумеваю 3 материальных составляющих:

- базовый оклад

- стимулирующие выплаты, дополнительные к базовому окладу и связанные с результатами работы - бонусы

- бенефиты – материально-нематериальные вознаграждения, получаемые сотрудником как результат его работы в данной должности или в данной организации (оплата мобильной связи, автомобиль с водителем, мед. страховка и т.п).

На мой взгляд, хороший компенсационный пакет должен отвечать следующим требованиям:

- стабильность (гарантировать человеку материальную защищённость, это требование к размеру базового оклада)

- дифференцированность (для разных категорий персонала и для персонала одной категории, но разной квалификации должны быть различия в компенсациях) и возможность изменения;

- прозрачность (понятность)

- «справедливость» (совпадение внутренней оценки и внешней – наиболее субъективный показатель, но с ним нужно работать)

- должен стимулировать «правильное производственное поведение»

Наиболее распространённая система компенсации в рекрутинговых компаниях весьма примитивна: зплата консультантов во многих агентствах является процентной.

Для рекрутеров основные риски такого подхода связаны с его нестабильностью. Для агентства рисков много больше, вот некоторые из них:

- сложность управления консультантами (мотивированы на дорогие заказы; иную работу, не связанную с заказами, могут игнорировать);

- сложность контроля качества предоставления самой услуги, поскольку оцениваем работу только по одному критерию – объёму продаж;

- ограниченные возможности формирования у рекрутера лояльности компании;

- сложно удерживать консультанта (рекрутер – одинокий волк, сам себя кормит);

- сложно привлекать новых рекрутеров (особенно – в молодые агентства, куда идут работать энтузиасты).

РРК Агентство Кадровых Решений в 2001 году внедрило комплексный подход в системе оплаты персонала на смену однофакторному.

Были разработаны ключевые показатели деятельности рекрутера, каждому показателю придан вес, присвоено плановое значение. По итогам месяца руководитель вносит фактические данные и рассчитывается общий показатель результативности. Начиная с 61% результативности происходит премирование. Размер премии зависит от показателя результативности, лежит в интервале 30-140% от базового оклада.

Изменение зплаты происходит за счёт изменения базового оклада:

- по итогам аттестации;

- планово раз в год для всех сотрудников компании

Отмечу особо, что только системой материальных компенсаций ограничиваться не стоит, поскольку материальное стимулирование имеет тенденцию к формированию привыкания, потому больший упор в выстраивании системы мотивации нужно делать на нематериальные стимулы (возможность повышения квалификации и возможность карьерного роста, возможность участвовать в разработке стратегических и тактических планов и пр.), немонетарные (признание заслуг) и иррациональные мотиваторы (воздействие через ценности и пр. составляющие корпоративной культуры).

Для рекрутингового агентства зачастую нет возможностей для полноценного использования подобных мотиваторов.

Как решить противоречие: сотрудник хочет получать больше – компания не может/не готова, сотрудник хочет увеличить ФОТ, компания – сократить.

Противоречие возможно решить только за счёт роста компании.

Ольга Новикова