Аутосорсинг кадров и IT

Сегодня мы предлагаем вашему вниманию вторую статью из цикла про аутсорсинг. Первая была опубликована 18 мая, заключительная выйдет 1 июня. Чтобы более подробно рассмотреть аутсорсинг управления персоналом, сделаем

Сегодня мы предлагаем вашему вниманию вторую статью из цикла про аутсорсинг. Первая была опубликована 18 мая, заключительная выйдет 1 июня.

Чтобы более подробно рассмотреть аутсорсинг управления персоналом, сделаем короткое теоретическое отступление. Как необходимость аутсорсинга, этой столь важной функции в организации, обосновывает теория управления? Обратимся к недавней статье известных американских корифеев менеджмента Роберта Каплана и Дэвида Нортона "Измерение стратегической готовности нематериальных активов".

"Ценность нематериальных активов (человеческого, информационного и организационного капитала компании) измеряется тем, насколько близко их цели соотносятся со стратегией компании. .. В случае с человеческим капиталом стратегическая готовность измеряется тем, насколько сотрудники располагают правильным набором и уровнем навыков для осуществления критически важных внутренних процессов.

Первая задача [. .. ] - определить позиции, на которых сотрудники с правильными навыками, способностями и знаниями имеют наибольшее влияние на ключевые бизнес-процессы компании. .. Как холодный душ приходит осознание того, что стратегический успех [. .. ] зависит от того, насколько развиты навыки в менее чем 10% персонала".

Упрощая, можно сказать, что аутсорсинг кадровой функции в целом ряде случаев связан именно с этими соображениями: сосредоточиться на развитии нескольких малочисленных ключевых категорий персонала и оптимизировать расходы на обслуживание, в том числе кадровое, всех остальных. Заметим, что подобная логика, доведенная до абсурда, может вполне резонно показаться негуманной, рассматривающей большинство людей в компании лишь как взаимозаменяемые винтики бизнес-процессов. И в конечном итоге создать для менеджмента больше проблем.

В этой связи гораздо более привлекательными выглядят другие мотивы аутсорсинга - идущие от прямо противоположного, а именно от возможности привлечь те компетенции, которые в организации отсутствуют. Именно эта мотивация является доминирующей, когда речь идет об аутсорсинге информационных систем. В том числе и у российских компаний, многие из которых уже сделали первые шаги в этой сфере.

Блоки ИТ-сферы крупных западных предприятий вполне "зрелые": многие приложения и сети успешно эксплуатируются десятилетиями. Во многих областях инновации в ближайшее время не ожидаются. Тем самым выполняется еще одно теоретическое обоснование для аутсорсинга. И все-таки, когда в информационных системах компании прогнозируются масштабные изменения или они являются ключевым фактором успеха компании, с аутсорсингом есть смысл повременить.

Процитируем СIО (директора информационных систем) крупнейшего французского ритейлора медиа и электроники FNAC (около 100 магазинов в семи странах) : "В аутсорсинге мы очень селективны. Во Франции, где у нас наибольшее число магазинов, мы используем разные аутсорсинговые компании для разных функций. Например, всю часть систем, связанную с кассовыми аппаратами, у нас обслуживает одна внешняя компания. Это зрелая технология, и все, что нас заботит, - это максимальная надежность, отсутствие сбоев в работе, которые негативно повлияли бы на наш имидж. В других странах, где наше присутствие меньше, мы можем передать все ИТ-обслуживание одной компании.

Однако есть одна область, где мы все оставили под своим контролем. Это наш сайт электронной торговли, который занимает сегодня по ряду параметров первое место во Франции. Информационные технологии для сайта электронной торговли - это ключевой фактор успеха. Мы хотим полностью их контролировать".

Заметим по ходу, что, как показывает опыт таких ритейлоров, как Меtro, реализовавшего авангардный проект магазина будущего в Райнберге, французский СIО может вполне ошибаться. Даже в области организации кассового обслуживания прогресс предстоит еще огромный - за счет радиоидентификации товаров, автоматической оплаты и т. п.

Если компании нужно поддержать корпоративную стратегию соответствующим уровнем информационных систем, то никто кроме нее самой не сможет правильно построить координацию и выстроить эти системы так, как надо ей самой. Аутсорсинговые компании не заменят и не придумают стратегии.

Для российских компаний за редким исключением состояние зрелости информационных систем пока еще в перспективе, хотя многие функции, такие как поддержка офисных систем, уже близки к этому состоянию.

Критичным является уровень доверия к потенциальному аутсорсеру - насколько он надежен с профессиональной и финансовой точки зрения. Внешние провайдеры ИТ-услуг имеют на Западе масштабы деятельности, реноме, опыт и квалификацию, которыми не располагают сами компании-клиенты для привлечения кадров соответствующего уровня. В число гигантов этого сектора входит IBM, Accenture, HP, Siemens, EDS и многие другие. Им гораздо проще привлекать квалифицированный персонал и реализовывать экономию на масштабах.

Николай Ермошкин