“Охота за головами“ в медиабизнесе, или Head-hunting по-русски

Российская экономика развивается неравномерно. Лучше всего в прошедшем году чувствовали себя телекоммуникационные, сырьевые и производственные компании. Это значит, что у них самые высокие зарплаты и наибольшее

Российская экономика развивается неравномерно. Лучше всего в прошедшем году чувствовали себя телекоммуникационные, сырьевые и производственные компании. Это значит, что у них самые высокие зарплаты и наибольшее количество привлекательных вакансий. Поэтому другим отраслям приходится идти на различные ухищрения, чтобы привлечь себе хороших специалистов.

Медленными темпами медиарынок начинает развиваться по основным законам менеджмента, в том числе и в области подбора персонала. Так как издательства в большинстве своем - небольшие творческие коллективы, считается, что содержать специалиста по персоналу и обращаться к специалистам в агентства по подбору нет необходимости. Руководители рекламных и PR-агентств, как представители более клиентоориентированного бизнеса, уже почувствовали, что рабочее время ограничено, и лучше его использовать на развитие новых направлений, чем тратить на поиски среди знакомых нужного человека.

Такой head-hunting по-русски оправдывает себя лишь при подборе конкретного управленца, недаром данная услуга в агентствах по подбору стоит как минимум в два раза дороже. По статистике, основной особенностью медиарынка является то, что ему требуется большое количество высокоинтеллектуального персонала, как коммерческой, так и креативной направленности.

Так как наибольшее количество СМИ не пользуется услугами кадровых агентств, а используют личные связи (35%), объявления в печатных и электронных СМИ (47%), государственные службы занятости (2%), вузы (20%), наш информационный бюллетень "Новости СМИ" взял на себя нелегкий труд по повышению осведомленности руководителей издательств и рекламных агентств (которые являются нашими читателями) о кадровом менеджменте, в том числе о рекрутинге.

Объясняя преимущества подбора через агентства, мы приводим и такой аргумент: рекомендации специалистов по подбору персонала отличаются от дружеских рекомендаций своей многомерностью. Ведь, представляя конкретного кандидата, сотрудники агентства собирают на него полную информацию, учитывают различные точки зрения (часто информация с последнего места работы может быть субъективной по причине перенасыщенности эмоциями). Учитывая психологические особенности соискателя, можно также заранее спрогнозировать, будет ли успешным данный сотрудник в условиях стабильного бизнеса, если у него удачен опыт лишь по запуску проекта, не будет ли он с таким же энтузиазмом разрушать сложившийся бизнес из-за привычки работать в авральном режиме. Или например, сможет ли успешный директор по рекламе в крупной компании с простроенными связями, устоявшейся репутацией проявить себя при переходе в новую компанию для раскручивания имиджа?

 Конечно, рекрутинг персонала - одна небольшая ступень целого бизнеса, но от удачного поиска, адаптации и контроля за выполнением должностных обязанностей зависит потраченное время и соответственно качество работы всего бизнеса. И "Новости СМИ", и "Ведомости" проходят со времени создания одинаковые стадии развития, описываемые в теориях менеджмента. На степень раскрученности проекта влияют первоначально привлеченные средства. Поэтому необходимо знать эти ступени и особенности менеджмента на каждой из них: создание (период "тусовки"), зона активного роста (нахождение своей ниши), стабильный период (плато), последующая диверсификация (запуск нового продукта) либо период сворачивания бизнеса.

По заключению германского журнала "Manager", 90% вновь созданных компаний не выдерживают конкуренции и распадаются в течение двух лет. В период "тусовки" сотрудники подбираются "по знакомым", часто недостаточно компетентные, но с энтузиазмом и не требовательные к оплате. В этом есть свой экономический смысл: пока вновь созданная компания набирает обороты, все стараются минимизировать затраты на персонал. Когда ниша завоевана, прибыль позволяет привлекать профессионалов, а не просто "хороших парней", что является гарантией выживания бизнеса. Завоевав нишу, нужно оперативно принимать решения, а для этого нужны профессионалы, которые четко знают, какие ресурсы необходимы для достижения данной задачи, и обладают сформированными навыками, особенно, если в бизнес вложены большие денежные ресурсы, которые должны принести прибыль. Залогом успеха является быстрое создание рабочей команды с распределением полномочий и четким видением результата.

 Если же руководитель проекта тратит время на обзвон своих знакомых с рассказом о вакансии и просьбой найти подходящего человека, он упускает время на выполнение своих основных задач. К тому же, получается достаточно узкая выборка, без возможности "конкурса", т.к. в лучшем случае удастся найти хотя бы одного претендента на должность. Если же данный участок работы отдан специалистам, уровень предъявляемых требований к кандидатам сразу повышается: изучаются рекомендации с прежних мест работы, реальное портфолио соискателя, дается творческое задание (считается неудобным просить знакомых, направленных по рекомендациям, выполнить профессиональный тест). Тем более данное практическое задание снимает эффект ореола (сотрудник раскрученной, звучной компании уже заранее кажется более компетентным, чем он может и воспользоваться, стараясь произвести впечатление на работодателя, присваивая себе ведущую роль в проектах, где мог быть простым исполнителем под жестким и четким руководством).

Особенно важным является возможность оценить личностные способности кандидата перенести имеющийся навык, сформированный в одних условиях, на другую, изменившуюся среду. Часто слышишь жалобы руководителей, что новый сотрудник, объясняя свои промахи, ссылается на то, что раньше он делал совсем не так и не то. Крайне сложно бывает заставить нового секретаря, спичрайтера и т.д. выполнять больший круг обязанностей, чем ранее. Поэтому надо довольно профессионально обладать навыками проведения собеседования, чтобы за небольшое количество времени получить максимальный объем информации о компетенции соискателя. Присутствуя на собеседованиях соискателей с представителем компании, часто слышишь одного работодателя, его монолог о преимуществах работы в данной компании, о том, какой человек им нужен, с редкими "закрытыми" вопросами "Вы это делали?", и, если соискатель заинтересован в получении данного места, то, конечно, в ответ слышишь "Да". Хотя, по правилам, нужно так раскрепостить собеседника, чтобы говорил больше он. Тогда вы получаете оптимальный объем информации и уже знаете, что реально умеет новый сотрудник (умеет ли он пользоваться компьютером на уровне начинающего или уверенного пользователя), какой стиль трудовой дисциплины был на прежнем месте работы (не будет ли проблем с переходом сотрудника на полный рабочий день после свободного графика работы), умеет ли он планировать свою деятельность или нужно будет пошагово контролировать его работу.

К нам часто обращались знакомые, уставшие от тщетных поисков, с просьбами подобрать персонал. Поставив эту деятельность на бизнес-основу, мы поняли, что знание специфики медиабизнеса, наличие постоянно обновляющейся информации о кадровых изменениях в этой сфере позволяют нам справляться с этой задачей на профессиональном уровне. Намного позже, чтобы креатив стал технологией, нужно четко прописать должностные обязанности, составить карты рабочего места, написать профессиограммы. Сотрудников сейчас с первых дней мы обучаем планированию своей деятельности и отчету о продуктивности их работы. Штат включает ровно столько, сколько необходимо для успешного функционирования журнала. "Новости СМИ" может привлекать молодых специалистов, обучая их работать по западным образцам, поэтому сотрудникам сложно, но интересно работать (мы называем этот процесс повышением рыночной стоимости сотрудника). Мы обучались этому, чтобы иметь навык по запуску бизнеса, и теперь довольно успешно диверсифицируем свою деятельность в разных направлениях, даже без привлечения внешних инвестиций.

Небольшие издательства, телевизионные каналы, агентства в большинстве своем считают, что специалиста по подбору содержать не резонно, но и обращаться к специалистам в агентства по подбору не считают нужным. Конечно, пока бизнес не стал технологией, он зависит от конкретных персоналий и, чтобы привлечь их на работу, приходится заниматься самостоятельным Head-hunting (переманиванием голов). Когда же технология всего бизнеса работает, подбором начинают заниматься HR-менеджеры, хотя это не должно быть основной их деятельностью. Специалист по персоналу должен смотреть вперед и заниматься планированием карьеры имеющихся специалистов, чтобы избежать текучки, прописыванием технологической цепочки, чтобы каждый знал свой участок ответственности и с запуском нового направления не надо было бы "раздувать" штат, а найти, каких именно навыков не хватает имеющимся специалистам и обучить их этому с подбором специальных курсов и программ.

Почему мы затронули эту тему? В настоящее время новые проекты запускаются уже с реальными бюджетами и деньги должны достаточно быстро работать, т.е. приносить прибыль. Времени на пробные шаги нет. Не так давно, на переговорах с руководителем бизнес-проекта мы стали свидетелями такого нерационального ("экономного") подхода к укомплектованию команды. Самостоятельно занимаясь подбором персонала, ему приходилось за час общения с нами несколько раз прерываться на ответы звонившим соискателям. Если посчитать только временные затраты на звонки, изучение резюме, назначение собеседований и сами переговоры с кандитатами, то уже временные затраты впечатляют. А если учитывать, сколько своего дорогостоящего времени (в прямом смысле, ведь оплата руководителя по сравнению с специалистом превышает в несколько раз) он потратил, выполняя секретарские функции? Причем принятие решения о кандидате на основании только резюме является в большей степени неверным. Мало того, что для адекватного понимания опыта, резюме должны быть написаны в едином стиле (что невозможно без обработки специалистом), часто оказывается, что соискатель просто еще первый раз описывает свой опыт, что не позволяет ему полностью проявиться. И получается, что хороший специалист, не имеющий опыта продажи своих услуг, проигрывает в сравнении с тем, кто умеет хорошо себя подать. Часто специалистам по подбору приходится просмотреть по 20-30 человек, чтобы подобрать 2-3 достойных кандидатуры на выбор руководителю, но в данном случае есть гарантия репрезентативного выбора. А уже насколько успешно новый сотрудник вольется в рабочий коллектив, во многом зависит от адаптационного периода.

 Освоив новые технологии, пусть даже только в кадровом менеджменте, медиабизнес сможет увереннее чувствовать себя при привлечении лучших специалистов, тем более работать здесь намного интереснее, чем в производственных или торговых компаниях. Креатив, понимаете ли...

                                                                                                                     Марина Морозова