Плавающая мотивация: стимулирует персонал в зависимости от целей компании

Инструменты мотивации теряют эффективность, если не привязаны к целям компании и отдельных сотрудников. Отсюда следует, что набор стимулов для персонала должен меняться одновременно со сменой бизнес-задач компании. До

Инструменты мотивации теряют эффективность, если не привязаны к целям компании и отдельных сотрудников. Отсюда следует, что набор стимулов для персонала должен меняться одновременно со сменой бизнес-задач компании.

До прошлого года сотрудники “Ренессанс Страхования” получали фиксированную зарплату и годовой бонус (за исключением менеджеров по продажам, которых премировали ежеквартально, в зависимости от выполнения плана). Ежегодная премия в большинстве случаев выбиралась субъективно, и персоналу оставалось только догадываться, откуда появилась такая-то сумма.

По итогам 2004 г. им гадать не придется: в компании введена гибкая система поощрений. В начале года каждый менеджер обрисовал план работы для своих подчиненных, выполнив который, сотрудники получат бонус. План состоит как из количественных, так и из качественных показателей, и за каждым из них закреплен определенный размер вознаграждения.

Например, начальник управления по работе с персоналом Дарья Куклина для одного из своих сотрудников, менеджера по найму персонала, выбрала три количественных критерия: подчиненный должен выполнить план по найму сотрудников в штат, план по привлечению внештатных страховых агентов и третий критерий - уложиться в бюджет, выделенный на наем (премия будет расти в случае экономии денег).

Качественных критериев тоже три: формирование пула из кадровых агентств, готовых работать по стандартам компании (до этого компания не сотрудничала с рекрутерами), усовершенствование процесса приема на работу и разработка эффективной системы мотивации рекрутеров, поставляющих страховых агентов. В следующем году задачи изменятся и это найдет отражение в подборе критериев.

Внедрять так называемую плавающую мотивацию в последнее время взялись во многих компаниях.

По словам Галины Вайсбанд, советника президента МТС по вопросам управления персоналом, подобная система позволяет гибко реагировать на изменение целей компании, не оставляя сотрудников равнодушными к ним.

Например, если задача компании - увеличение доли рынка, то имеет смысл увеличивать проценты от продаж для тех, кто влияет на долю. Если компания ориентируется на увеличение прибыли, следует больше мотивировать высших руководителей, а если возникает новый проект, имеет смысл ограничиться мотивацией людей, вовлеченных в него, считает Вайсбанд.

Если же задача снизить текучку кадров, можно поставить постоянную часть зарплат в зависимость от стажа и квалификации сотрудников. Это планируют сделать в компании “Комус” в этом году. “Мы тратим большие средства на обучение персонала и заинтересованы в низкой текучести кадров”, - объясняет директор по персоналу этой компании Андрей Назаров. По его мнению, введение такой надбавки позволит повысить лояльность персонала.

В начале этого года отдел персонала Альфа-банка предложил начальникам отделов банка самостоятельно определять размер зарплат и количество сотрудников. Было объявлено, что в случае, если таким образом удастся сократить расходы, часть сэкономленных денег будет возвращена отделам и они смогут распоряжаться ими на свое усмотрение.

Руслан Ильясов, директор по персоналу Альфа-банка, говорит, что хоть год еще не прошел, в банке уже увидели реальный эффект от экономии.

По мнению Галины Вайсбанд, корректировать систему мотивации стоит с появлением каждой новой цели у отдельных сотрудников или целой группы. Сейчас Вайсбанд участвует в разработке программы мотивации для справочно-информационной службы МТС. Изначально перед сотрудниками службы стояла только информационно-справочная задача. В этом году в круг их обязанностей добавится обзванивание клиентов, перешедших к другим операторам. За каждого возвращенного клиента сотрудников будут премировать индивидуально.

Перед компанией “Комус” вопрос изменения системы мотивации встал в конце прошлого года.

По словам Назарова, стало очевидно, что рынок сформирован и период захвата рыночной доли путем простого наращивания оборота закончился.

“Теперь имеет значение не только объем продаж, но и качество ведения бизнеса - уровень сервиса, услуг, логистики, используемых технологий, расширение клиентской базы и удержание ее”, - говорит Назаров.

И если раньше в “Комусе” размер вознаграждений зависел исключительно от полученной прибыли, сейчас отдел мотивации персонала разрабатывает новую систему, в которую добавлены элементы плавающей мотивации.

Кроме постоянной части зарплаты нововведения коснутся и переменной части - премий и бонусов. На последнее будут влиять такие факторы, как повышение лояльности клиентов, рост доли клиентов, совершающих повторные сделки, внедрение новых технологий и т. д. Для каждой цели определили свой коэффициент значимости, в зависимости от приоритетов компании.

Сейчас компания ориентируется на такие цифры: достижение плана по объему продаж оценивается в 10%, привлечение новых клиентов - 30%, увеличение чистой прибыли (на 30%) - 40%, удержание клиентов - 20%. В случае если все цели достигнуты, коэффициент премирования подразделения достигнет 100% к уровню его совокупного фонда заработной платы.

“Такая система позволяет в зависимости от стратегических задач менять соотношение целей и „весов“, направляя персонал в нужную сторону”, - говорит Назаров.

Вайсбанд считает, что показатели удовлетворенности клиентов заслуживают постоянного мониторинга. Их она внедряла на прошлом месте работы, в российском отделении компании TNT Express.

Сотрудникам отдела обслуживания клиентов звонил mystery shopрer (тайный покупатель) и оценивал, насколько “правильно” общался с ним менеджер. И когда выяснилось, что степень удовлетворенности “тайного покупателя” достаточно высока, Вайсбанд ввела другой критерий - процент потерянных звонков.

“Если достигнут достаточно высокий уровень выполнения задачи, не имеет смысла оставлять ее в числе критериев, цели нужно менять”, - уверена Галина Вайсбанд. По ее мнению, появление таких показателей в бонус-плане сотрудников превращает их из реактивных участников бизнес-процесса в людей, заинтересованных в конечном результате.

Наталья Ульянова