Урезал оклад - спас топа

Американская исследовательская компания Glass Lewis недавно шокировала западную общественность, опубликовав суммы, которые крупнейшие организации США готовы выплачивать своим топ-менеджерам, чтобы их удержать и

Американская исследовательская компания Glass Lewis недавно шокировала западную общественность, опубликовав суммы, которые крупнейшие организации США готовы выплачивать своим топ-менеджерам, чтобы их удержать и замотивировать. Оказывается, эти суммы давно исчисляются миллионами долларов. Чем не мотивация быть до конца лояльным фирме, которая готова платить баснословные суммы, постоянно увеличивая оклад и премиальные, часто себе в убыток? Но все не так просто.

Эта излюбленная мотивационная политика заставила многие компании играть на гране фола. Согласно исследованию Glass Lewis, такие мастодонты американского бизнеса, как телекоммуникационная компания Qwest Communications и фармацевтическое предприятие Schering-Plough, в 2003 году не отказались заплатить своим топ-лидерам обещанные многомиллионные суммы, несмотря на то, что обе переживали острые финансовые сложности.

Конечно, сдерживать свои обещания – очень похвально. Однако стоит ли работа этих топов таких денег в действительности, при условии, что именно эти люди должны следить за тем, чтобы компания развивалась и процветала?

Не знающая границ щедрость владельцев бизнеса далеко не всегда является экономически оправданной. Именно поэтому акционеры некоторых крупнейших американских предприятий уже который год успешно внедряют долгосрочные мотивационные программы, суть которых заключается в том, чтобы жестко увязать доходы топ-менеджеров с доходами самой компании. Во многих случаях это вызывает определенное снижение общего уровня ставок руководителей, что в глазах самих топов выглядит, по меньшей мере, антигуманно.

Но на самом деле такой ход владельцев организаций является тщательно продуманным мотивационным стимулом, который призван укрепить заинтересованность топа в бизнесе компании как в своем собственном.

В российской практике подобные программы пока не приживаются.

К демотиватиции руководящих сотрудников прежде всего приводят достаточно жесткие ограничения в карьерном и особенно в материальном росте. Поэтому долгосрочные программы с перспективой получения дополнительного дохода, вполне могут помочь российским менеджерам преодолеть демотивационный кризис. С одной оговоркой – риски и возможное понижение изначального оклада вряд ли положительно отразятся на лояльности отечественных руководителей. Слишком сильны еще страхи перед нестабильностью рынка, слишком свежи воспоминания о финансовых крахах компаний Новой России.

Заветный мотив для топа

В головном офисе Microsoft бегущая строка ежедневно сообщает, на сколько за день выросла стоимость акций компании. Можно представить, какие это вызывает чувства у сотрудников, притом что большинство из них акционеры фирмы.

Сегодня многие крупные компании на свой страх и риск превращают наемных топ-управленцев в совладельцев бизнеса. Окажется ли эта мера более эффективной по сравнению с признанными - материальными и социальными - мотиваторами?

Проверено временем

В большинстве российских компаний мотивационная политика по-прежнему строится на трех знакомых китах: оклад, бонус и социальный пакет.

«Базовая оплата, ежегодные бонусы и определенный набор льгот, среди которых компенсация на автомобиль и медстраховка - вот основные элементы компенсационного пакета, который предлагается топ-менеджерам в нашей организации», - рассказывает Дмитрий Вовк, директор по персоналу компании «Базовый Элемент».

Эффективность этого набора подтверждена многолетней практикой.

"Бонусы привлекательны для руководителей, т.к. напрямую связаны с результатами их деятельности, а фиксированная зарплата – это своего рода «гигиенический» фактор, который привносит ощущение стабильности и защиту от непредвиденных рисков", - отмечает г-н Вовк.

Традиционно упор делается на зарплату и бонусы.

По мнению директора по персоналу компании «Пересвет Инвест» Валерия Чемекова, сегодня можно смело констатировать, что социальный пакет, который многие также считают ключевым стимулирующим фактором, не проявил своих сильных сторон. Даже топ-менеджеров в нашей стране деньги мотивируют сильнее любого натурального вознаграждения (хотя при увеличении денежного выражения соцпакета его значение в мотивации, безусловно, будет расти).

Многие специалисты, говоря о менеджерах, входящих в совет директоров, называют и такую важную составляющую, как прямое участие в бизнесе. Возможность «порулить» топ-менеджерам может дать пакет акций предприятия.

«Правда, зачастую остальные акционеры компании неохотно вводят в свой круг наемных топ-менеджеров и допускают их до стратегического руководства, - считает г-н Чемеков. - В этих случаях топы ищут возможность развивать новые бизнесы на основе своей компании».

Это не всегда согласуется со стратегией развития предприятия, и поэтому встречает еще большее сопротивление со стороны бизнес-коллег. Серьезной мотивацией таких руководителей часто бывает желание своевременно выйти из дела, «заслужив» хороший «пенсионный пакет».

«Но прежде чем стать рантье, нужно позаботиться об устойчивости и защищенности вложенных капиталов или же превратиться в портфельного инвестора, - отмечает Валерий Чемеков. - Как показывает суровая практика, далеко не все «бизнес-пенсионеры», выйдя из дела, в котором остались другие дольщики, обретают желанный покой».

Долгоиграющий стимул

«В начале 90-х в нашей стране не все понимали, что у компании может быть не только прибыль, но и стоимость, поэтому в идею повышения благосостояния сотрудников за счет роста стоимости предприятия многим верилось с трудом», - вспоминает Леонид Забежинский, заместитель генерального директора по организационному развитию компании IBS.

Однако относительная стабильность рыночной ситуации и успешный опыт западных компаний подтолкнули несколько российских организаций навстречу смелому эксперименту по внедрению долгосрочных мотивационных программ. Пионерами стали добывающие (прежде всего нефтяные) компании. Вслед за ними новации постепенно подхватили «голубые фишки» отечественного фондового рынка, а также дочерние филиалы транснациональных компаний.

«Их практика в очередной раз доказала, что лучшего способа мотивации топ-менеджеров, чем долгосрочные программы, и в частности опционы, пока не существует» - говорит г-н Забежинский.

Все программы долгосрочной мотивации построены на принципе передачи сотрудникам части акций их работодателя.

Наиболее популярны опционы - право сотрудников приобрести определенное количество акций компании по фиксированной цене в течение конкретного времени. (Сотрудники могут получить доход, выкупив акции по установленной заранее цене и продав их по более высокой текущей рыночной цене. При этом компании устанавливают промежуточный период - ограничение по срокам на выкуп акций).

Помимо опционов используются «фантомные» планы (участники получают денежное вознаграждение при условии роста стоимости акций компании, однако сами акции никому не передаются), а также продажа акций предприятия с дисконтом (скидкой).

Вне зависимости от разновидности долгосрочные программы нацелены на то, чтобы связать доход руководителя с эффективностью функционирования всей компании.

Механизм крайне прост: топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость на общем рынке), но терпит убытки, если у компании настают тяжелые времена.

Кому это выгодно

Главная привлекательность таких программ заключается в том, что руководитель фактически становится совладельцем компании на выгодных для себя условиях. С одной стороны, это укрепляет лояльность сотрудника фирме, а с другой - греет его здоровые материальные амбиции.

«Значительно расширяя горизонт планирования, эти программы позволяют сместить акценты с краткосрочной выгоды на долгосрочные перспективы и реально помогают объединить интересы владельцев бизнеса и наемных менеджеров», - отмечает Юлия Кулланда, cтарший менеджер отдела консультационных услуг по управлению персоналом компании PricewaterhouseCoopers.

Для первых руководителей и собственников предприятий подобные программы ценны тем, что они, по сути, являются чуть ли не единственным опосредованным инструментом управления топ-менеджерами, направляющим их действия в нужное компании русло.

«Однако насколько владельцы готовы делиться акциями компании, и котируются ли последние на фондовом рынке – это будет зависеть от этапа развития компании», - отмечает г-жа Кулланда.

Отношение же топ-менеджеров к подобным мотивационным мерам определяется, как правило, предлагаемыми условиями.

Так, если опционы выдаются за счет традиционных бонусов, - это вряд ли будет встречено топами «на ура». Совсем другое дело, если долгосрочная программа вводится как дополнение к существующей в компании системе годовых бонусов.

Хочется, но колется

На Западе реализация долгосрочных программ, которой заняты 84% организаций (по данным компании PricewaterhouseСoopers на 2003 год), говорит о престиже и высоком уровне компании, т.к. это автоматически означает, что она заботится о формировании прочной кадровой базы.

«Наша компания, в свою очередь, готовится к реализации долгосрочной программы прежде всего потому, что это поможет нам инвестировать дополнительные средства в повышение лояльности наиболее ценных для компании сотрудников», - говорит Леонид Забежинский.

Однако, несмотря на очевидные сильные стороны долгосрочных программ, далеко не все отечественные организации могут решиться на этот шаг.

Объективное препятствие: акции должны котироваться. Многих пугают также возможные трудности с юридическим оформлением (в нашем законодательстве пока не оговорены все необходимые нюансы) и с дополнительными расходами, которые связаны прежде всего с финансированием самих акций. Наконец, довольно сложно бывает оценить эффективность программы, если речь идет о постановке конкретных целей по показателям на далекую перспективу.

«Кроме того, сама программа должна быть реальной, - считает Юлия Кулланда. - Увы, на практике иногда встречаются организации, которые считают достаточным раздать сотрудникам по небольшому количеству акций предприятия, что вряд ли может серьезно повлиять на их мотивацию».

Именно поэтому для того чтобы долгосрочная программа была успешной и эффективной, необходимо очень серьезно подойти к ее реализации. Представления российских топ-менеджеров об эффективной мотивации и о реальных стимулах зависят как от занимаемой в компании позиции, так и от индивидуальных особенностей и потребностей.

Тем не менее, именно прямое участие топа в бизнесе, по выражению г-на Чемекова, является «высшей мерой» признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании, и не идет ни в какое сравнение с традиционными материальными мотиваторами.

И хотя многие организации пока не умеют закреплять ценных сотрудников надолго и питают иллюзии, что любого специалиста можно без особого труда заменить на лучшего, сама жизнь диктует необходимость развивать современные формы мотивации и, хочется надеяться, к этому решению вскоре придут все крупные компании.

Екатерина Минтусова