Клиентский час пик, или как справиться с возросшим потоком клиентов

Компании, в особенности розничные сети, вполне овладели искусством завлекать клиентов: в непопулярные утренние часы предлагаются скидки, одна за одной следуют выгодные промоакции. А вот перераспределять персонал с

Компании, в особенности розничные сети, вполне овладели искусством завлекать клиентов: в непопулярные утренние часы предлагаются скидки, одна за одной следуют выгодные промоакции. А вот перераспределять персонал с учетом пика продаж получается далеко не у всех. И часто в кассах супермаркетов образуются очереди, люди психуют, бросают полные корзины и дают себе зарок никогда не возвращаться в этот магазин.

Такое часто случается на старте бизнеса: после масштабных рекламных акций приходит много народу, а компания физически не способна справиться с этим потоком, говорит Марк Непартович, директор по развитию компании Lavtech (проект Mnogo.ru, который специализируется на программах лояльности клиентов). Он признается, что их компания тоже попадала в эту ловушку.

“Как-то мы разослали 60 000 писем с просьбой ответить на несколько вопросов клиентам наших партнеров [членов клуба Mnogo.ru], - рассказывает Непартович, - и получили 10 000 ответов”. К такому повороту в компании были не готовы: письма требовали ручной обработки и срочного ответа. Написание ответов затянулось на три-четыре недели, семь человек из службы поддержки явно с этим не справились бы, пришлось привлекать дополнительных сотрудников, в том числе двух внештатных.

“Явного падения продаж после этого не произошло, но многие наши адресаты наверняка остались недовольны”, - замечает Непартович. Он говорит, что этот просчет многому их научил: теперь они всегда просчитывают подобные акции, прогнозируют, какое количество персонала и когда потребуется выделить для работы с увеличившимся потоком клиентов.

Такую болезнь роста переживают сейчас в первую очередь лидеры в своем секторе рынка, уже много вложившие в продвижение своего брэнда. С неспособностью качественно обслуживать клиентов сталкивались практически все сотовые операторы, запускавшие сверхпривлекательные тарифы, банки, решившиеся развивать розничные сети.

Светлана Сысоева, руководитель консультационно-образовательного проекта “Суперрозница”, говорит, что подобные сбои в обслуживании приводят к потере клиентов - ведь образуются очереди, возникают конфликты, люди не могут своевременно получить консультацию или обслуживание.

По данным компании ASNielsen, опросившей около 300 постоянных клиентов сетевых супермаркетов, хорошее обслуживание и эффективная работа касс являются одним из 20 важнейших критериев, по которым они выбирают магазин.

Сергей Бахонкин, управляющий филиалом “Южный” торгового дома“Талосто” в Санкт-Петербурге, признается, что в супермаркетах не раз бросал уже загруженную продуктами тележку у касс, если возле них было столпотворение. Эксперты говорят, что так поступают многие клиенты, сумма чеков у которых превышает 1000 руб.

“Я, к примеру, вообще перестала ходить в супермаркет „Седьмой континент“на Фестивальной улице только потому, что после 22.00 у них закрывается большинство касс и выстраиваются очереди, - рассказывает Елена Лешукова, консультант компании BBM Group, - зато в 18.00, когда народу меньше, работают все кассы”.

Правда, по представлениям “Седьмого континента”, в их супермакетах существует два часа пик: с 11. 00 до 13.00 и с 18.00 до 22.00 часов. “В это время число работающих кассиров максимально”, - сообщила пресс-секретарь “Седьмого континента” Анна Зайцева. По ее словам, если в часы, когда работают не все кассы, очереди все-таки возникают, штатное расписание некоторых магазинов предусматривает, что за кассу должен сесть старший кассир и даже администратор торгового зала.

Одним из самых простых и действенных способов решения данной проблемы является перераспределение персонала с учетом клиентского часа пик.

В московском магазине автозапчастей компании “АвтоКомис-С” на ул. Лескова еще семь лет назад изучили сезонные и суточные колебания посещаемости. Анализ товарных чеков показал, что пик продаж автозапчастей сильно зависит от сезона: в дачный сезон он приходится на вечер пятницы, а в остальное время - на субботу. С учетом этого здесь скорректировали график работы персонала: в горячие дни в торговом зале работает на 20% больше продавцов-консультантов, чем в обычные.

Кроме того, в “АвтоКомис-С” рассчитали и суточный час пик - он выпадает на период с 12.00 до 16.00 ч. Под него и подстроили скользящий график работы продавцов. Они приходят на работу не все одновременно, а постепенно подтягиваются к полудню: рабочий день у сотрудников начинается в 8.00, 9.00, 10.00, 11.00 или 12.00 ч. Продолжительность рабочего дня у них одинаковая, так что заканчивают работу они тоже не одновременно. Получается, что с 12.00 до 16.00 ч, когда покупателей много, в торговом зале находится максимальное число продавцов, рассказал директор магазина “АвтоКомис-С” Сергей Ханин.

В московском Sheraton Palace Hotel в горячий сезон - в осенние, зимние и весенние месяцы, когда отель бывает загружен порой до 100%, - для сотрудников устанавливается “мораторий на отпуск”. В эти дни приходится прибегать к помощи внештатных сотрудников, чаще всего студентов. Их, к примеру, задействуют в обслуживании крупных банкетов и конференций. Когда клиентов немного - обычно в летние месяцы, — сотрудники не сидят без дела, их вовлекают в генеральную уборку и ремонт. Вообще, в гостиницах широко распространена практика аутсорсинга, но в московском Sheraton Palace Hotel к нему прибегают очень редко.

Хотя аутсорсинг персонала - мера, не менее хорошо себя зарекомендовавшая, чем гибкий график работы и наем студентов. Но у нас он редко используется. Эксперты считают: это связано с тем, что российским фирмам, предлагающим такие услуги, пока страшно доверять общение с клиентом.

“Общение с клиентом - самый критичный для бизнеса вопрос, - убежден Непартович. - Мы отказались от сотрудничества с двумя компаниями, предоставлявшими нам услугу call-центра”. Он объясняет это тем, что “арендованные сотрудники” не способны общаться с клиентом полноценно - не только сообщать цены, но и давать исчерпывающие консультации по продукту.

“Чтобы понять, есть ли такая проблема в компании, достаточно выйти в торговый зал в часы наибольшей проходимости, понаблюдать и решить, стоит ли перевести торговый персонал на скользящий график, нанять студентов для работы в горячие часы или с помощью маркетинговых приемов заставить клиентов выбрать другое время для посещения или обращения за консультацией в службу поддержки”, - говорит Сысоева.

Американец Дэвид Майстер, гуру в психологии сферы услуг, еще в начале 90-х гг. сформулировал рекомендации на случай, если клиенту все-таки приходится ждать, когда его обслужат.

Клиенту больше нравится, когда он мало ждет, но его долго обслуживают, чем наоборот. Это правило легче реализовать в ресторанах или банках: при входе выдать меню или документ - пусть ждет и изучает.

Клиенту нужно сообщить о причинах задержки или сбоя - он должен знать, когда его обслужат.

В моменты большого наплыва клиентов к решению проблемы должен подключиться менеджер - к примеру, администратор торгового зала в супермаркете. Ему стоит успокоить покупателей и, если необходимо, сесть за кассу.

Ожидание покажется не таким долгим, если чем-то занять клиентов. Например, плазменные панели, которые уже используются в супермаркетах, можно повесить и над кассами, запустив развлекательные ролики.

Другой вариант - разложить бесплатные журналы.

ЕЛЕНА ГОРЕЛОВА