Хороший тон для плохих новостей

«Коллеги! У меня для вас две новости: плохая и... очень плохая», – любому руководителю рано или поздно приходится быть глашатаем неприятных известий. Как это правильно сделать, чтобы у сотрудников не опустились руки?

«Коллеги! У меня для вас две новости: плохая и... очень плохая», – любому руководителю рано или поздно приходится быть глашатаем неприятных известий. Как это правильно сделать, чтобы у сотрудников не опустились руки?

Идеалом начальника можно назвать героя рекламного ролика леденцов «Рондо», объявляющего своим сотрудникам: «С сегодняшнего дня мы работаем без выходных!», а те с готовностью соглашаются: «Ну, надо – так надо!». В реальной жизни руководителям и подчиненным приходится находить общий язык без помощи мятных таблеток. А, сталкиваясь с неудачами, владельцы многих фирм предпочитают о них в коллективе не говорить.

Но страусиная политика порождает сплетни и домыслы, парализующие работу не меньше, чем сами проблемы. И напротив, честное обсуждение ситуации дает шанс найти выход. Как сообщить плохую новость так, чтобы не ухудшить психологический климат в компании? Об этом мы спросили бизнесменов и специалистов по HR – управлению человеческими ресурсами.

От чего портится настроение

Начнем с классификации неприятных сообщений.

– Неприятной новостью могут быть любые изменения, в том числе связанные с реструктуризацией и реорганизацией, – говорит Марина Белокурова, генеральный директор консалтинговой группы «Системы Эффективных Технологий» (Москва). – Люди начинают гадать, как дальше пойдут события и чем они им грозят.

– Плохая новость – объявление о наказании: разнос на планерке, штраф, понижение в должности, увольнение, – считает Андрей Кротовский, владелец компании по торговле рыбопродуктами. – Наверняка испортит настроение сотрудников расширение списка наказуемых проступков, увеличение объёма рутинной работы и бюрократических процедур, отказ предоставить отпуск в желаемое время, подозрение и тем более обвинение в нечестности.

– Наиболее сильные трения в коллективе вызывают вопросы, связанные с новыми кадровыми назначениями, – делится опытом Александр Щеглов, владелец инвестиционной компании Инвент-asset management из Калининграда. – Могут испортиться отношения с менеджерами, считающими себя недооцененными.

Список неприятностей дополняет владелец и директор компании «ФКД консалт (Финансово-кадровый дом)» Оксана Ворохоб: – Это ситуация, когда приходится сокращать нерентабельное направление бизнеса фирмы или вообще речь идет о прекращении ее деятельности.

План тяжелого разговора

Александр Щеглов считает, что надо заранее готовиться к трудной беседе.

– Бывает, что вслед за ней происходит эмоциональный всплеск, – рассказывает он. – Пару раз в моей практике сотрудники, которым я отказался повысить зарплату, закусывали удила, и приходилось с ними расставаться. Люди неадекватно оценивали либо себя, либо ситуацию на рынке и называли неприемлемые для компании цифры. Тем не менее, в любом случае я стремлюсь убедить человека, что он ценен для компании. Если есть возможность, иду на компромисс, но не поддаюсь шантажу. Бывает, что сотрудник действительно незаменим. Но если человек ставит вопрос о повышении зарплаты или требует новую должность слишком агрессивно, я для вида соглашаюсь, но на самом деле начинаю искать этому менеджеру замену. А вообще, когда атмосфера нагнетается, мы всей компанией выезжаем на два-три дня отдыхать.

– Обычно я сообщаю неприятные новости в лоб: коротко, но с объяснением причин, – рассказывает Андрей Кротовский. – Если информация касается всей компании, то рассылаю письмо по корпоративной интросети, если отдельных людей – вызываю их в свой кабинет. Если виноват я – прошу войти в положение. Но такие ситуации бывают крайне редко: задержка денег у меня не превышает пары дней, а чёрные субботы я оплачиваю с повышенным коэффициентом и специально оговариваю их возможность при приёме на работу.

Но главное – микроклимат. Если он в компании благоприятный, то временные проблемы не порождают волны возмущения.

– Если люди ощущают фирму своей, то случаи немедленного увольнения, когда предприятие попадает в черную полосу, крайне редки, – говорит Андрей Кротовский. – Я лично постоянно продвигаю идею: собственники могут меняться, а коллектив остается, компания – это те люди, которые в ней работают. Любой работник должен видеть, что с ним разговаривают с уважением. Но главное для владельца – постоянно пополнять кредит доверия. А это зависит от того, насколько удачно ведет он дела.

Оксана Ворохоб ратует за принцип: ничего личного, но все индивидуально.

– Если речь идет о сокращении штата отдела, то желательно провести общее собрание и веско обосновать принятое решение. На личной встрече с сокращенными сотрудниками нужно обсудить их дальнейшие перспективы: например, перевод в другой отдел, работу над новым проектом... И – никаких персональных выпадов. Если речь идет об уменьшении зарплаты, стоит предложить человеку схему, позволяющую уменьшить потери, скажем, более свободный график работы.

– Очень важно, какой стиль руководства исповедует владелец компании – авторитарный или демократичный, – считает Марина Белокурова. – В организациях демократического типа есть управленческая команда, четко распределены зоны ответственности и полномочий. Люди здесь работают осознанно, владеют максимумом информации, поэтому конструктивно воспринимают любые новости – и хорошие, и плохие. Если такая компания сталкивается с трудностями, то каждый сотрудник стремится сделать все необходимое для их преодоления. Авторитарный же руководитель принимает решения сам, а подчиненных успокаивает словами: «Меньше знаешь – крепче спишь». В такой компании нет общей ответственности за общее дело, и во время кризиса сотрудники действуют по принципу «спасайся кто может».

Наука увольнять

Согласно исследованиям психологов, сильнейший стресс при увольнениях переживают и увольняемые, и их начальники.

– Руководитель должен позаботиться о двух вещах: о психологической поддержке работника и о том, чтобы в пылу эмоций он не смог отрицательно повлиять на коллег, остающихся в фирме, – полагает Борис Мастеров, бизнес-тренер консалтинговой группы «СЭТ». – Бывает, что увольняемые объединяются в борьбе за свои права, обвиняя руководство компании в неправомерных действиях.

Результат – судебные иски, попытки уничтожить базы данных или еще как-то досадить бывшему работодателю.

Борис Мастеров считает, что для избежания негативных последствий увольнения важно снять эмоциональную остроту ситуации.

– С увольняемым надо обязательно поговорить. Надо помочь человеку самому сформулировать свои проблемы и настроить его на поиск путей их преодоления, – считает бизнес-тренер. – А потом следует обсудить, чем ему может помочь компания.

Психологи советуют вести такой разговор с партнерской позиции, например, с употреблением фраз: «Мы были полезны друг другу... Мы прошли вместе хороший путь...» Нельзя утешать собеседника: такая родительская позиция только стимулирует проявление эмоций и торг за «компенсационный пакет».

– Необходимо, чтобы во время неприятного разговора ничто не отвлекало, – советует Михаил Молоканов, президент Клуба бизнес-тренеров. – Надо четко обозначить тему беседы и обосновать ее актуальность. Стиль беседы – оптимальное сочетание направляющего и побуждающего поведения. То есть, с одной стороны, давать собеседнику указания, а с другой стороны – слушать, ободрять, проявлять готовность помочь, делать все, чтобы человек совершил действия, которых вы от него хотите.

От многих проблем спасают «белая» зарплата и четкое соблюдение Трудового кодекса.

– Я убедился, что многие вещи полезно оговаривать в контракте или хотя бы во время приема в компанию, в том числе – сверхурочную работу, круг обязанностей, перспективы карьеры, – говорит Александр Щеглов. – Тогда неприятные известия, касающиеся зарплаты, понижения в должности или увольнения, не становятся неожиданностью и не вызывают неадекватной реакции. Но главное – понять, почему же приходится сообщать плохие новости. Какова степень вашей личной ответственности за возникновение такой ситуации? Может, стоит сначала внести коррективы в собственные действия и только потом выходить с разговором к коллективу?

ПРАВИЛА ТРУДНОЙ БЕСЕДЫ

- Разговор должен проходить с глазу на глаз.

- Беседа должна быть непродолжительной.

- Обращаться к сотруднику лучше лично от себя, а не от имени компании или высшего руководства.

- Если проблемы спровоцированы подчиненным, следует объяснить ему, что именно стало их причиной.

- Недопустимо переходить на личности, говорить следует только о работе.

- Если дело идет к увольнению, не стоит расписывать увольняемому его достоинства. У него не должно быть оснований для сомнений в логичности принятого решения.

- Не стоит пытаться что-то доказать сотруднику или войти в его положение. Важно объективно смотреть на ситуацию с точки зрения руководителя.

- Если сотрудник демонстративно не понимает аргументов, следует применить власть: дать понять, что разговор окончен.

Ирина Белашева