Научиться одинаково мыслить

Меньше чем за год существования ТНК-BP головной офис компании покинули 300 человек из 1400. Большую часть этих людей никто не увольнял - они ушли добровольно, не сработавшись с новыми совладельцами компании -

Меньше чем за год существования ТНК-BP головной офис компании покинули 300 человек из 1400. Большую часть этих людей никто не увольнял - они ушли добровольно, не сработавшись с новыми совладельцами компании - британцами.

Квота на иностранцев

Раздел постов в ТНК-BP начался задолго до того, как компании придумали название.

Еще в марте было объявлено имя будущего президента - им стал американец Роберт Дадли, до этого занимавший должность вице-президента BP по России, Каспию и Африке. Кресло председателя совета директоров досталось главе “Альфа-групп” Михаилу Фридману. В последующие полгода в компании были согласованы порядка 400 менеджерских позиций. По словам вице-президента ТНК-BP по кадровым вопросам Кларка Кридланда, самых высших руководителей выбирали акционеры, остальными назначениями занимался специальный комитет. “Никакой квоты на количество иностранцев не было, - рассказывает он. - Но существовало четкое понимание того, что каждый из партнеров может привнести в компанию”.

В результате получилась следующая картина: 33 из 82 топ-менеджеров пришли в ТНК-BP из Тюменской нефтяной компании, 31 - из BP, а 18 - из “СИДАНКО” и сторонних структур. Всего же иностранцев в головном офисе оказалось 120 при общей численности 1400 человек. При этом иностранцам достались финансовые вопросы, блок нефтепереработки и маркетинга, планирование и охрана окружающей среды; а российским менеджерам доверили блок добычи, юридическую поддержку бизнеса, вопросы безопасности и взаимодействие с госорганами.

Итоги кадровых перетасовок устроили далеко не всех. Во второй половине прошлого года компанию покинуло сразу несколько топ-менеджеров, не говоря о рядовых сотрудниках. Одни уходили в свободное плавание, другие — заниматься проектами российских акционеров ТНК-BP. Так, бывший президент ТНК Семен Кукес предпочел перейти в “ЮКОС”, первый вице-президент компании Иосиф Бакалейник трудоустроился в “СУАЛ”, а руководитель блока поддержки бизнеса Вячеслав Тимченко стал депутатом Госдумы.

“Было сразу ясно, что в новой компании нам делать нечего. Работать с британцами - это совсем не то, что нужно креативным людям”, - говорит один из бывших менеджеров ТНК.

Trudnosti perevoda

Оставшимся сотрудникам и приехавшим работать в Россию иностранцам пришлось нелегко. В первую очередь им мешает языковой барьер.

“Представьте, каково это - управлять крупной нефтегазовой компанией, если каждая мало-мальски важная встреча проходит с участием переводчика”, - сетует Кларк Кридланд. По его словам, уже сейчас компания оплачивает многим сотрудникам курсы обучения английскому и русскому языкам. А для того, чтобы английский могли учить и работники из регионов, ТНК-BP намерена создать специальную компьютерную программу.

Однако незнание языка оказалось не самой большой проблемой. Британцы принесли с собой правила, которые буквально шокировали русский персонал, например пунктуальное соблюдение правил безопасности. “Любое совещание у них начинается с рассмотрения плана эвакуации на случай пожара, - жалуется сотрудник ТНК-BP. - Машины оборудовали ремнями безопасности, включая задние сиденья. А ездить по городу нужно не быстрее 60 км/ч! Это ненормально!”

Но независимый юрист Олег Шеврин уверен, что это не только нормально, но и достойно подражания. “В последнее десятилетие в России стали незаслуженно пренебрегать нормами безопасности”, - сетует он. Все дело в том, объясняет юрист, что базой ответственности компании, если сотрудник пострадал на производстве, является зарплата. А поскольку зачастую она выплачивается “в конверте”, работодатели предпочитают не забивать себе голову вопросами охраны труда, что приводит к плачевным последствиям, заключает Шеврин.

Хотя после создания ТНК-BP зарплаты российских сотрудников выросли, доходы британцев зачастую вызывают нездоровую зависть. Ведь помимо традиционной зарплаты и бонусов ТНК-BP оплачивает им компенсационный пакет - расходы на жилье, транспорт, обучение детей и проч. В результате один иностранец обходится компании в среднем в $500 000 в год. К тому же многие британцы в основном не хотят ехать в регионы, ведь уровень сервиса там ниже, чем в Москве, а культурная жизнь менее разнообразна.

Зато у некоторых русских сотрудников появится возможность поехать на стажировку за границу. “Мы считаем, что необходимо воспитывать своих специалистов, отправлять их на обучение на предприятия BP по всему миру. И не на две недели, а на длительный срок - полгода-год”, - делится планами управляющий директор ТНК-BP Виктор Вексельберг.

Кридланд добавляет, что эта программа уже была запущена в апреле. В основном она рассчитана на производственников, но поехать на стажировку смогут и другие специалисты - например, финансисты.

“Мы просто хотели поднять эту тему”

Но главной неожиданностью для русских менеджеров оказалась принятая в BP система утверждения решений, основанная на длительном обсуждении проблемы менеджерами разного уровня.

Вексельберг так описывает одно из недавних совещаний, где рассматривалась концепция развития газового бизнеса: “Был сделан доклад, все высказались. И тут один из русских менеджеров спрашивает: "А решение-то какое?" Иностранные товарищи ему на это ответили: "Да никакого, мы просто хотели поднять эту тему". В ТНК это означало бы, что презентация никуда не годится. А в BP - это просто первый этап поиска решения”.

Российские сотрудники ставят в вину иностранцам то, что они “не понимают специфики бизнеса в России, по любому поводу советуются с Лондоном”. При этом принять без них какое-либо решение практически невозможно, так как любые сделки на сумму свыше $20 млн должны одобряться советом директоров, в котором у иностранных директоров половина голосов.

“Мы сознательно пошли на это. И такая процедура будет сохраняться до тех пор, пока мы не научимся мыслить одинаково и необходимость выносить на совет бесчисленное количество сделок не отпадет”, - поясняет Виктор Вексельберг. Он говорит, что пока сторонам удается находить компромисс даже по острым вопросам: так, российские акционеры согласились с нецелесообразностью участия в тендере на турецкий Tupras, хотя и мечтали о зарубежной экспансии, а иностранные менеджеры поддержали продвижение ТНК в странах СНГ.

Некоторые сотрудники опасаются, что новая система может ослабить конкурентные позиции ТНК-BP. “Это у них на Западе схожие стандарты принятия решений - что в BP, что в ExxonMobil, что в Shell. А у нас в России нужно быстро думать”, - говорит один из собеседников “Ведомостей”.

Но руководитель аналитического департамента “Атона” Стивен Дашевский с этой точкой зрения не согласен: “Пока что компания демонстрирует одни из самых высоких в отрасли темпов прироста добычи. О какой потере конкурентоспособности идет речь?” Он полагает, что для компании “самое время приостановить бурную скупку активов и наладить эффективную систему управления, в чем и поможет опыт BP”.

В свою очередь, британцам кажется странной привычка русских менеджеров работать в состоянии непрерывного аврала. “Создается ощущение, что русские лучше всего работают в экстремальных ситуациях. Нужно, чтобы все бегали, суетились. Это считается нормальным”, - рассказывает один из иностранных сотрудников.

Кроме того, иностранцы считают, что наши менеджеры недостаточно позитивно настроены, ведь очень многие беседы начинаются ими со слов: “Проблема заключается в том, что…” У британцев же более распространена прямо противоположная позиция: “Нет проблем! У меня все ОК!”

Люди или нефть?

“Корпоративная культура объединяемых компаний играет не менее важную роль, чем национальная культура их работников”, - уверен Кларк Кридланд. Он отмечает, что ТНК изначально управлялась своими владельцами, а “основной упор в компании делался на контроль за производственной деятельностью и получением сравнительно краткосрочной прибыли”. В отличие от этого в BP управлением занимаются профессиональные менеджеры, а цели компании зачастую рассчитаны на 20 лет.

Кридланд считает, что главное - это больше рассказывать людям о новых правилах в компании, о ее задачах и принципах ведения бизнеса. По его словам, для менеджеров ТНК-BP проводятся специальные семинары, где сотрудники обсуждают подходы к ведению бизнеса. “Цель этих мероприятий - не убедить кого-то стать приверженцем иной культуры. Главное - понять, почему в тех или иных случаях коллеги могут иметь другие взгляды на ведение бизнеса”, - поясняет Кларк Кридланд.

Сплотить работников призвана и новая система мотивации в компании. Если раньше размер бонуса устанавливался в зависимости от результатов работы отдельного сотрудника, то теперь он в основном зависит от результатов работы блока и компании в целом.

Однако генеральный директор HR Partners Галина Мельникова считает, что этих мер недостаточно. “Очень важно учитывать российскую ментальность при построении и внедрении корпоративной культуры”, - говорит эксперт. “Ведь насильно навязываемые идеи, как правило, вызывают обратную реакцию - отторжение”, - уверена она. По мнению Мельниковой, BP необходимо опираться на лояльно настроенный российский персонал, особенно на тех, кто является неформальным лидером в коллективе: “Такие люди более восприимчивы к инновациям и способны убедить окружающих в необходимости перемен”. А вот от менеджеров, которые не способны перестроиться, необходимо избавляться, резюмирует она, поскольку своим отношением к новой компании они способствуют созданию негативной атмосферы в коллективе.

Виктор Вексельберг ожидает, что процесс привыкания русских и иностранных менеджеров займет 2-3 года, в течение которых в ТНК-BP продолжит меняться команда. “Мы были молодой, агрессивной компанией, и люди были такими же. Сегодня компания другая, поэтому часть сотрудников, в которых оказалось больше предпринимательского духа, чем корпоративного, мы потеряем”, — констатирует он.

Стивен Дашевский считает, что ТНК-BP может философски относиться к уходу менеджеров, ведь главным ресурсом компании являются не люди, а нефть. Но Мельникова из HR Partners констатирует, что разница в корпоративных культурах может превратиться в серьезную проблему, если не уделять ей должного внимания. “По статистике, в 70% случаев слияния компаний не приносят результата, на который рассчитывали их собственники. А все потому, что основное внимание уделяется финансовым показателям, - говорит она. - Но не надо забывать, что эти показатели могут обеспечить только люди - своими знаниями, талантами и преданностью компании”.

Юлия Бушуева