Понять суть. Интервью профессионала

Можно ли понять, что происходит в компании, бросив на нее лишь один беглый взгляд? Наверное, нет. Так или иначе, приходится заниматься различными исследованиями организации. Процедура весьма болезненная. Нет компании, в

Можно ли понять, что происходит в компании, бросив на нее лишь один беглый взгляд? Наверное, нет. Так или иначе, приходится заниматься различными исследованиями организации. Процедура весьма болезненная. Нет компании, в которой бы сотрудники - будь это представители менеджмента низшего звена или топ-менеджеры - абсолютно спокойно относились к таким процедурам. Немаловажно и то, чтобы результаты исследований ложились в основу управленческих решений, какими бы они ни были.

Мы попросили поделиться опытом организации внутрикорпоративных исследований Ольгу Дайновскую, руководителя службы организационного развития компании "Вымпелком", и Наталью Володину, заместителя генерального директора "Московская Ореховая Компания", которые представили интересные доклады на эту тему на прошедшей в конце апреля конференции "Корпоративная культура - практические рецепты успеха", организованной образовательным центром MBF.

CF: Что значит в вашей компании внутрикорпоративное исследование?

О.Д.: Внутрикорпоративное исследование - это отличный инструмент развития организации. Опыт проведения подобных исследований есть уже у многих компаний. Такое исследование позволяет получить ясное представление о внутренних ресурсах (руководство, сотрудники, внутренние процессы и корпоративная культура) и потенциале развития компании. Однако основная проблема большинства из них состоит в том, что полученные отчеты часто остаются пылиться на полках и никак не применяются на практике. Получается, что в результате опроса компании получают пухлые тома отчетов, своего рода "диагноз", но ничего не предпринимают для своего "выздоровления".

CF: Чем вы руководствовались при принятии решения о проведении исследования?

О.Д.: Когда мы принимали решение о проведении исследования в нашей компании, мы хотели не только понять, насколько мы "хороши", но и как мы можем стать лучше. Для нас был очень важен заключительный этап - составление планов действий по улучшению на основании анализа полученных результатов и непосредственно реализация их.

Мы рассматриваем внутреннее исследование не только как механизм обратной связи с сотрудниками, а как важный элемент системы управления. Мы назвали свое внутреннее исследование "Наш Капитал". Ведь с его помощью мы узнаем мнение сотрудников о следующих областях внутренней жизни компании:

- человеческий капитал (насколько сотрудники мотивированы и стремятся к выполнению поставленных компанией задач);

- капитал внутренних процессов (насколько хорошо построены внутренние процессы и структура компании);

- капитал инноваций (готовность компании к нововведениям и переменам);

- лидерство и управление (насколько сильны управленческие навыки руководителей компании, есть ли необходимость в их развитии);

- цели компании (насколько хорошо сотрудники информированы о целях и задачах компании).

Данные "Нашего Капитала" активно используются при принятии управленческих решений и организации мероприятий, направленных на повышение эффективности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке. По результатам прошлогоднего исследования была разработана годовая корпоративная программа улучшений. Это рабочая программа, многие ее пункты уже реализованы, было запущено несколько стратегически важных проектов.

CF: Каковы цели внутрикорпоративных исследований в "Московской Ореховой Компании"?

Н.В.: Цель внутрикорпоративных исследований, организуемых в нашей компании, — выяснение понимания и отношения сотрудников к внутренним нормам и правилам компании, оценка восприятия сотрудниками деятельности их подразделения и компании в целом. Основными методами являются анонимное анкетирование персонала и проведение интервью с частью сотрудников.

CF: Какие практические рекомендации вы могли бы дать?

Н.В.: При проведении анонимного анкетирования важно безошибочно определить участников исследования: в компаниях с численностью до 300 человек участвовать могут все сотрудники, в организациях с количеством персонала более 300 человек важно грамотно сделать выборку. В этом случае в исследовании должны принимать участие представители всех подразделений, всех профессий, и также должно быть равномерное распределение между сотрудниками, которые работают в организации длительное время, и теми, кто пришел недавно.

Важно понимать, что, раздав, к примеру, 300 анкет, обратно вы получите не более 270: кто-то забудет заполнить, кто-то решит, что его мнение неинтересно для компании, и т.д. Таким образом, если вам сдают 70-90% анкет, то исследование можно считать состоявшимся, 50-70% - анализировать результаты надо будет, имея в виду этот результат.

Если же вы получили менее 50% анкет, то в этом случае надо обеспокоиться тем, почему у сотрудников нет доверия к организаторам исследования и понимания его важности для компании. При проведении интервью с сотрудниками важна подготовка интервьюера, его умение дальнейшей интерпретации полученной информации. Рекомендуемое количество проводимых интервью равно 5-10% от количества участников анонимного анкетирования.

CF: Кто более охотно откликается на исследование?

Н.В.: Опыт показывает, что на предложение об интервью активнее откликаются сотрудники, работающие в компании долгое время. Они более лояльны и терпимее к проблемам, которые возникают в компании. Мнение новых сотрудников не менее важно: их восприятие внутренней ситуации дает компании понять, каков ее имидж как работодателя, как в компании отлажены адаптационные механизмы.

CF: От чего зависит эффективность внутрикорпоративных исследований?

Н.В.: Внутрикорпоративные исследования только тогда станут эффективным инструментом HR-службы и компании в целом, когда на основании полученных результатов будут приняты грамотные управленческие решения, направленные на оптимизацию деятельности компании, ее развитие.

Владислав Гинько