Мышь в норе

Слияния могут привести к тому, что одни менеджеры займут выжидательную позицию, а другие покинут компанию. Вице-президент и директор московского офиса The Boston Consulting Group Штефан Дертниг считает, что ставка на

Слияния могут привести к тому, что одни менеджеры займут выжидательную позицию, а другие покинут компанию.

Вице-президент и директор московского офиса The Boston Consulting Group Штефан Дертниг считает, что ставка на своих соратников при объединении компаний может привести к потерям.

"К°": В какой мере следует учитывать человеческий фактор при слияниях?

Штефан Дертниг: Требования рынка являются необходимым, но отнюдь не достаточным основанием для проведения слияний и поглощений. Ключевыми составляющими успеха являются правильная оценка и управление этим человеческим фактором. Преимущества слияний состоят в синергии, в том числе и за счет сокращения дублирующихся функций. Компании могут ориентироваться на требования рынка и при этом забыть о внутренних датах. Сотрудники узнают о радужных перспективах будущей компании из газет, оттуда же они почерпнут сведения о планирующемся сокращении расходов, что для них означает возможную потерю работы.

В данном случае встречаются два типа характерной человеческой реакции. Первый заключается в пассивном поведении. Работник начинает придерживаться тактики "мыши в норе". Ничего не предпринимая, он выжидает, чем закончатся затеянные "наверху" изменения. Второй тип реакции состоит в попытках занять активную позицию: человек начинает искать иные возможности для профессиональной самореализации не только внутри компании, но и за ее пределами. В итоге фирма может потерять лучших, наиболее активных сотрудников.

"К°": Насколько описанная вами модель поведения характерна для топ-менеджеров?

Ш.Д.: В отличие от рядовых сотрудников высокопоставленные менеджеры обладают большим объемом информации. Кроме того, в их арсенале больше средств для ведения борьбы за место под солнцем. Поэтому очень важно, чтобы в самом начале процесса были оглашены кадровые планы новой компании. В том числе необходимо объявить, кто из топ-менеджеров останется, а кому придется покинуть компанию. Для компаний, планирующих объединяться, первостепенным вопросом становится перераспределение полномочий и зон ответственности между их руководителями. Организационные преобразования неразрывно связаны с изменениями, затрагивающими личные интересы сотрудников, и, если участники переговоров не смогут выработать общей позиции, планы по слиянию останутся только на бумаге.

"К°": Как обычно формируется менеджмент компаний при слияниях?

Ш.Д.: Существует два основных подхода к этому вопросу. Первый подразумевает ситуацию, при которой руководителем новой компании становится руководитель одной из слившихся фирм. Он, как правило, набирает команду из своих соратников по прежней работе, что приводит к большим потерям кадров и потенциальных возможностей в целом.

Во втором случае новый менеджмент формируется из представителей обеих компаний, а также из сторонних специалистов под руководством независимого участника - например, консультанта. В данном случае эффективность процесса оказывается выше, так как есть возможность избежать разногласий и несогласованности действий среди руководителей компании.

Если не обратить должного внимания на человеческий фактор, слияние может закончиться так, как это произошло в случае с Dresdener Bank и Deutsche Bank. Клиенты были уже поставлены в известность о грядущем слиянии. Однако часть банковских менеджеров нашли возможность прекратит!, начавшийся процесс, так как, по их мнению, это слияние означало для них потерю работы.

"К°": Есть ли специфика слияний в российских условиях?

Ш.Д.: В России в настоящее время слияние компаний не всегда приводит к обязательному сокращению штата, в том числе и руководящих позиций. Так как рынок растет, то зачастую компания может найти применение и новые возможности профессиональной самореализации для сотрудников слившихся фирм.

Сергей Филиппов