Тренинг - опасная игра

Знаете, какой вопрос никогда не задают заказчики учебных программ? «Может ли ваша работа принести вред компании?» Очень радостно за имидж профессии. Приходит тренер (любой) делает нечто (не всегда то, что написано в

Знаете, какой вопрос никогда не задают заказчики учебных программ? «Может ли ваша работа принести вред компании?» Очень радостно за имидж профессии. Приходит тренер (любой) делает нечто (не всегда то, что написано в программе), и это нечто благоприятно сказывается на бизнесе. Объективно говоря, эффект зачастую достигается не благодаря применению качественных методик, а потому, что клиент верит в положительный результат. Вера, конечно, нужна, но, похоже, не в этом случае.

Итак, какую же опасность может представлять тренинг для организации? Какие негативные последствия возможны и как их избежать?

Опасность первая, так называемые «неоднородные группы».

Не будем рассматривать экстремальные случаи, когда продажников объединяют со службой охраны и бухгалтерией («пусть тоже послушают…»). Проанализируем результаты одновременного обучения сотрудников с различным стажем работы.

Возможный эффект от такого тренинга - повышение самооценки у тех, кто имеет серьезный опыт и достижения. Участники, чувствуют себя настоящими профи и, если интерактивные блоки имеют среднюю степень сложности, с легкостью разбираются в предложенных кейсах, в групповых упражнениях, как правило, «забивают» новичков.

Казалось бы, что здесь плохого? У сотрудника высокая самооценка, он уверен в себе и работает еще лучше, чем раньше. Это было бы так, если бы уровень самооценки сотрудников не был так тесно связан с уровнем мотивации и управляемости. Если мы сознательно повышаем самооценку кого-либо из сотрудников, мы должны быть точно уверены, что она не приведет к так называемому «эффекту звездности». Описать этот эффект можно словами одной из участниц тренинга, менеджера по продажам бытовой техники: «Если работодатель считает, что он меня кормит - он ошибается. Это я его кормлю. А если меня будут сильно прижимать - я уйду кормить кого-нибудь другого. К таким специалистам, как я, когда они уходят, очередь выстраивается».

Возможно, она и права, эта милая девушка. Но некоторые детали сильно настораживают.

Во-первых, к чему эти откровения при общении с человеком, в их организации не работающим?

Во-вторых, молодое пополнение слушало внимательно, на ус мотало и явно мечтало о том времени, когда они смогут себя таким же образом позиционировать. Полагаю, «звездность» скорее вредна, чем полезна.

Может возникнуть и обратный эффект, когда самооценка новых сотрудников движется в противоположном направлении. Взамен звездности у них возникает чувство неуверенности в своих силах, которое никоим образом не ведет к улучшению показателей их деятельности.

Основной признак - наличие низких оценок по критерию «новизна материала» и «практическая полезность» при анкетировании участников.

Как с этим бороться?

Способ первый: не ждать итогового анкетирования. При работе в «смешанной группе» уже через 3-4 часа есть смысл провести опрос участников по названным выше критериям. Если оценки или комментарии говорят о неудовлетворенности, у тренера есть время скорректировать свои действия.

Способ второй: участники с различным стажем работы могут получать различные задания. Методистами и тренерами разработано огромное количество упражнений для различных категорий персонала. Это заметно повышает заинтересованность группы, дает возможность опытным сотрудникам почувствовать, что они еще не все постигли, а не очень или совсем неопытным - что сложности преодолимы.

Опасность вторая возникает, когда материал, предлагаемый на тренинге, не соответствует корпоративной культуре компании.

Вот выдержка из письма участницы тренинга по внутренним коммуникациям, проведенного четыре года назад: «Мне очень жаль, Ольга, что я посетила Ваш тренинг. Это напоминало прогулку в тюрьме - человек гуляет, дышит свежим воздухом и знает, что через 30 минут ему нужно возвращаться в камеру. На тренинге было интересно и весело, все с кем я работаю, даже из соседних подразделений, были такими милыми. Но в действительности все не так - у нас очень жестокая обстановка. Распоряжения руководства выполняются как в армии. Сотрудники из других подразделений подставляют тебя при первой возможности. И я к этому уже привыкла. Сейчас мне психологически тяжелее работать, чем до тренинга».

Читая это, я вспомнила ангельское лицо руководителя учебного центра, которая говорила мне: «У нас очень демократичная обстановка. Просто люди не умеют общаться. Из-за этого даже возникают конфликты между отделами». Сейчас мне кажется, что она хотела «как лучше» и почему-то постеснялась сказать, что в компании жесткая корпоративная культура. Она совершила свою ошибку, я - свою, приняв эти слова за постановку задачи.

Признаками подобного несоответствия чаще всего будут являться высказывания нескольких членов группы, что «это не реально применить в нашей компании», «это не пройдет с нашими людьми» и т.д.

К счастью, этой проблемы легко избежать, сделав всего два шага. Первый - предварительная встреча с участниками. Из высказываний как правило нетрудно сделать вывод о психологической обстановке и особенностях корпоративного духа. Второй - встреча с руководством для постановки задачи. Часто уже по стилю общения главного рулевого нетрудно сделать вывод о том, какие методы управления чаще всего используются.

Опасность третья: сотрудники, участвующие в процессе обучения, не чувствуют себя его заказчиками. Результат - низкая мотивация к обучению и сопротивление группы.

Сильное впечатление оставили слова одной из участниц тренинга для розничных продавцов и администраторов магазинов. Она в начале программы высказалась в том смысле, что от тренинга ничего не ждет, потому что и так все знает. На резонный вопрос тренера «Почему же Вы тогда сейчас здесь находитесь?» Она ответила: «Меня сюда послали, вот почему!» Действительно, откуда может возникнуть желание осваивать новое, если «послали»?

Другими признаками отстраненного отношения участников будут скептическое отношение к предстоящей работе, избыточное внимание к регламенту, намеки или открытые высказывания о том, что инициатором тренинга являлось руководство, а не сотрудники.

Распространен и так называемый «эффект переноса агрессии». Проявляется он в том, что негативное отношение к компании-работодателю, службе персонала или другим подразделениям переносится на другие объекты.

При проведении программ по клиентоориентированности невинными жертвами часто становятся клиенты компании («Вы не представляете, с какими тупыми людьми иногда приходится работать! Я ему говорю: мужчина, прекратите тупить и возьмите инструкцию к своему телефону!» Записано дословно на тренинге абонентской службы одной из телекоммуникационных компаний). В управленческих тренингах в немилость обычно попадают подчиненные («Невозможно не повышать голос, когда в третий раз делают и в третий раз - не так, как было сказано!»). Эта агрессия часто адресуется и ведущему («Вот вы нас продажам собираетесь учить. А вы сами хоть раз в жизни что-нибудь продавали?»)

В результате тренер может встретить недоброжелательное отношение группы, которое, по сути, не будет иметь никакого отношения к нему лично. С этим сталкиваются все. Не секрет, что в тренерской среде можно услышать определения «хорошая группа» и «плохая (или трудная) группа».

Что же можно сделать, чтобы группа стала «хорошей»?

Шаг первый – «внутренний PR» со стороны руководства и сотрудников, отвечающих за работу с персоналом.

Шаг второй - проведение предварительных встреч с участниками программы. Это дает возможность, во-первых, установить личностный контакт с каждым, а, во-вторых, объяснить, что заказчиком является не только руководство компании, но и люди, для которых проводится обучение. Именно поэтому перед тем, как приступить к работе, ведущий должен понять, каковы ожидания всех заинтересованных сторон. Обычно такая беседа заметно меняет отношение к планируемому мероприятию.

Многое можно извлечь из результатов предыдущих тренингов. Анкетирование вообще вещь полезная, особенно - анонимное и с некоторым количеством «открытых» вопросов. Итоговые мнения дают полезную информацию, даже если в предыдущих программах участвовали другие сотрудники компании.

В заключение хотелось бы напомнить известное всем высказывание о врачебной деятельности: «не навреди». Уверена, что это вполне выполнимо. Но нужно, чтобы организаторы тренинга были внимательны и осторожны.

Ольга Осипова