С чего начинается тренинг?

В настоящее время практически не осталось компаний, сотрудники которых не знают, что такое тренинг. А для многих посещение развивающих мероприятий стало регулярным занятием. Однако тренинг – это «вершина айсберга», путь

В настоящее время практически не осталось компаний, сотрудники которых не знают, что такое тренинг. А для многих посещение развивающих мероприятий стало регулярным занятием. Однако тренинг – это «вершина айсберга», путь до которой скрыт, как скрыта и его нижняя, подводная часть. Какие решения, встречи и переговоры необходимо провести до начала занятий в группе?

Когда в компании назревают проблемы (снижается прибыль, падают объемы продаж, уходят крупные клиенты, повышается конфликтность в подразделениях и текучесть персонала), встает вопрос о профессионализме сотрудников. Увольнять старых и набирать новых – невыгодно. Что делать? Ответ простой: учить.

Стандартный набор требований к двух-трехдневному тренингу: оперативность, обучение без отрыва от основной работы, эффективность. Сформулировав запрос таким образом, руководитель отдает распоряжение своему секретарю, референту, HR-менеджеру или другому доверенному сотруднику, выбрать оптимальный вариант. Сотрудник просматривает программы, представленные в Интернете, созванивается с компаниями или свободными тренерами, выясняет условия и обсуждает с руководителем возможные варианты проведения тренинга. Наконец, руководство решает пригласить тренера в компанию для проведения семинара или тренинга.

Казалось бы, все просто: обсудили программу, договорились об условиях и вперед! Увы, это не так. Именно на этом участке сотрудничества начинаются первые трудности.

Первые трудности

Руководитель хорошо знает свою компанию и своих людей. Возможно, он даже сам создавал компанию и теперь стоит «у руля». Он работает со своими сотрудниками не первый год и знает про них все: их сильные и слабые стороны, их потенциал и их «потолок». И, тем не менее, в качестве цели предстоящего мероприятия часто формулируется одна проблема, а реально в компании – другая и, следовательно, нужен совсем другой тренинг!

Почему так происходит?

В качестве примера приведу ситуацию, с которой все мы сталкиваемся время от времени, когда приглашаем мастера сделать ремонт в нашей квартире. Мастер проходит по комнатам и говорит, сколько нужно материала, времени и финансовых средств, что нужно делать, каких специалистов еще следует пригласить и т.п.

В этом примере есть такие составляющие:

- проблема или задача; запрос;

- оценка и диагностика;

- предложение по устранению проблемы или решению задачи (или переформулирование проблемы или задачи).

При составлении запроса на тренинговые услуги эта предварительная цепочка шагов, как правило, исключается. Тренер приходит в компанию, получает задание и отрабатывает его. Он не делает оценку и диагностику компании, не формулирует свои предложения, не занимается переформулировкой поставленной проблемы. Почему? Назовем несколько причин.

Руководитель вовсе не обязан быть специалистом в области бизнес-образования, как тренер - специалистом в сфере экономики, бухгалтерии, юриспруденции и т.п. Каждый из них – профессионал в своем деле.

Абсолютно нормально то, что директор чувствует неполадки в своей компании, но конкретно не формулирует проблему.

Нормально и то, что он называет одну проблему, а на самом деле, в компании может быть другая проблема или группа проблем.

Почему тренинг проходит хорошо?

И все же, несмотря на отсутствие предварительной диагностики, тренинги проходят, в основном, успешно. Объяснение простое: как правило, опытный специалист проводит оценку потребностей компании (представлений людей, их отношения к руководству и своей работе, а также их взаимоотношений между собой) непосредственно на занятиях в группе. В результате он гибко меняет программу, выдерживая ее цель и содержательную направленность.

Более того, профессионал всегда перестраивает программу тренинга, по ходу адаптируя ее к проблемам компании и уровню развития своих участников. Высокая чувствительность и подвижность – обязательные характеристики хорошего тренера.

Пример. Организовывается интерактивный семинар по тайм-менеджменту. После первых часов занятий ведущему становится понятно, что в этой компании проводить нужно тренинг не по тайм-менеджменту, а по стресс-менеджменту. Следовательно, наблюдая, что на тренинге сидят уставшие и «выгоревшие» сотрудники, он оперативно вводит дополнительные упражнения по антистрессовой поддержке.

Этих упражнений нет в программе, их нет в раздаточном материале, они есть только в голове у тренера. Но на то он и опытный тренер, чтобы не «танцевать» вокруг «раздатки».

Другой пример. Учредитель компании пригласил тренера провести серию тренингов продаж в своей компании. Однако конфликты между сотрудниками, постоянно возникающие на занятиях, показали, что проблема вовсе не в низком профессиональном уровне сотрудников. На самом деле компания, в которой конкурентные противостояния работников создавали мощные конфликтные зоны, снижающие темпы ее роста, нуждалась в консолидации коллектива. В данном случае тренер осуществил консолидирующие воздействия на группу, подчеркивая не различия между участниками, а общее, что есть у них – профессиональный опыт, отношение к клиенту, активность, амбициозность, желание получить высокий результат.

И все же, несмотря на то, что опытный профессионал сумеет перестроить программу, если бы перед тренингом была проведена диагностика компании, результат был бы значительно выше. Например, в первом случае, повышение производительности труда было бы более ощутимым, если бы участники группы полностью отдохнули и эмоционально «разгрузились» на тренинге.

Во втором случае, при реализации упражнений на командообразование в компании был бы налажен обмен профессиональным опытом между сотрудниками, что обеспечило бы длительный процесс самообучения (молодые бы более активно учились у более опытных). В результате пришлось бы тратить меньше средств на приглашенных специалистов, заметно улучшилась бы социально-психологическая атмосфера.

Что делать?

Мы подошли к исконно русскому вопросу: что делать?

Ответ таков: покупать, у консалтинговой компании или фрилансера не тренинг, а тренинговый пакет, в который входят следующие мероприятия:

- переговоры с руководством компании и постановка целей обучения персонала.

- диагностика компании (наблюдение за работой сотрудников, интервью с ведущими специалистами).

- разработка программы тренинга, адаптированной под запрос компании и нацеленной на решение выявленных в ходе диагностики реальных проблем.

- повторные переговоры с руководством компании и обсуждение программы (или программы циклов), разработанной в результате диагностического этапа.

Хорошо, если на повторных переговорах будет утверждена трех-ступенчатая модель обучения персонала:

- обучение и формирование навыков участников;

- перерыв (1-3 недели) для переноса навыков, полученных в тренинге, в практическую работу;

- анализ опыта работы и фиксация навыков, полученных на занятиях. На этой ступени организуется обсуждение ситуаций, в которых работали рекомендации тренера, и ситуаций, в которых участники не смогли применить полученные навыки. Подвергаются анализу также ошибки, которые были допущены слушателями.

Помимо этого в пакет могут входить:

- Оформление отчета по результатам тренинга с рекомендациями по изменениям и предложением дальнейшего сотрудничества.

- Мониторинг проводимых изменений, индивидуальное консультирование участников по переносу навыков в работу в течение месяца после тренинга с регулярностью один-два наблюдения в неделю.

Аргументы

Чтобы убедить читателя, что имеет смысл заказывать не разовое мероприятие, а тренинговый пакет, напомню сначала известную русскую пословицу: «Скупой платит дважды».

А теперь более серьезные аргументы.

Во-первых, для формирования навыка (читай: автоматического, привычного действия) нужно время. За два-три дня можно только «погрузить» слушателей в информационное «поле» обсуждаемой проблемы и практически опробовать с ними некоторые приемы (управления, продаж, тайм-менеджмента, антистрессовой саморегуляции и т.д.). После окончания тренинга некоторые участники пробуют применять приемы, которые обсуждались и проигрывались в группе, а некоторые благополучно про них забывают и продолжают работать по старинке.

Обычно тренер дает участникам группы свой электронный адрес, чтобы они писали о трудностях, которые возникают при попытках выполнять работу по-новому. Но пишут, как правило, немногие. Людям неудобно отрывать тренера от дел и «загружать» его своими проблемами.

Во-вторых, при перестройке режима работы и переносе новых приемов в работу, полученных на тренинге, многие испытывают личные проблемы. Конкретный пример. Менеджеру по продажам, молодой женщине из провинции, необходимо четко назвать стоимость услуги, которая предлагается по телефону в формате активной продажи. Однако «большие» деньги вызывают у нее «священный трепет», она жалеет клиента, говорит неуверенно и робко, что дает возможность последнему требовать скидок. В такой ситуации необходимы одна-две дополнительные консультации с тем, чтобы продавец научилась держаться уверенно.

В-третьих, нередко проведенный тренинг «закрывает» одни проблемы и «открывает» другие. Так, например, после занятий с сотрудниками отдела продаж в одной компании выявилась проблема противостояния неформального лидера (сотрудницы) с начальником подразделения. Причем, она была настроена резко критически к руководству, и многие оказались под ее влиянием. Очевидно, что в данной ситуации необходим был еще тренинг по командообразованию.

Наконец, после завершения программы у участников, как правило, повышается самооценка, они становятся увереннее, приобретают профессиональное достоинство. И если в подразделении руководитель продолжает осуществлять излишне директивный стиль управления, может возникнуть бунт и противостояние. Следовательно, в этом случае необходим еще и цикл консультаций для начальника для того, чтобы изменить его взгляды на методы работы с подчиненными.

Люди – важный ресурс компании. Работа с персоналом должна проводиться постоянно, и не только в формате тренингового пакета, но и в рамках разработанной в компании HR-стратегии.

Обучение и развитие – один из разделов этой стратегии, включающий в себя также формирование корпоративной культуры, подбор и отбор персонала, мотивацию и адаптацию сотрудников, организацию кадрового мониторинга (обратной связи с персоналом), аттестацию и формирование резерва на управленческие позиции, кадровую политику, управление текучестью и увольнение работников. Только при таком постоянном внимании к человеческому фактору, компания будет активно развиваться и успешно конкурировать на рынке.

Наталья Самоукина