Инновации и стратегии обучения персонала

Коллективный творческий поиск, приводящий компанию от одного успеха к другому, должен идти непрерывно. Но идея должна обрести видимые очертания, превратиться в продукт или услугу и пройти шаг за шагом все этапы цикла

Коллективный творческий поиск, приводящий компанию от одного успеха к другому, должен идти непрерывно. Но идея должна обрести видимые очертания, превратиться в продукт или услугу и пройти шаг за шагом все этапы цикла инноваций. За всем этим стоят люди с их ценностями и взаимоотношениями. Поэтому ключевую роль в процессе внедрения инновации играет обучение персонала

Первичный этап. внедрения новатор­ского решения обречен на суще­ствование в довольно хаотичной среде. Особенно если этот процесс проис­ходит в компании, менеджеры которой об­ладают различным потенциалом и уров­нем профессиональной подготовки. Зада­ча руководства - согласовать усилия но­ваторов и направить их на благо компа­нии и ее сотрудников.

Новаторы и их противники. В деятельности каждой организации все­гда сочетаются стабильный и инновацион­ный процессы, которые, как правило, вза­имно дополняют друг друга. Текущие по­требности предприятия определяют зада­чи, которые предстоит решать, а результа­ты новаторской деятельности затем реали­зуются в повседневной работе. Противников инноваций и вдох­новляет их сторонников одно и то же: не­определенность. Первые воспринимают ее как опасность, вторые - как возможность. Технологии развития персонала. В зависимости от частоты внедрения ин­новационных проектов технологии разви­тия персонала можно разделить на три ос­новных типа: «стабильные», «плодотвор­ные» и «изменчивые». Стабильная технология характеризу­ется тем, что остается неизменной в тече­ние всего цикла. Такая ситуация была, на­пример, в автомобильной промышленнос­ти несколько десятилетий назад. Однако в наше динамичное и конкурентное время это уже маловероятно. Плодотворная технология также не меняется на протяжении длительного пе­риода. Но при этом имеет место разработ­ка сменяющих друг друга новых поколе­ний продукции с лучшими показателями и более широким диапазоном применения. Собственно это и становится решающим фактором достижения экономического успеха. Новейшая разработка с улучшен­ными показателями захватывает рынок. Однако ее жизнь может оказаться крат­косрочной из-за появления столь же эф­фективных аналогов, предлагаемых кон­курентами. В результате фирмы находят­ся под постоянным давлением необходи­мости технологических инноваций. Изменчивая технология характеризу­ется тем, что в течение жизненного цикла продукта наблюдается появление сменяющих друг друга базовых концепций. Таким образом устроен рынок обучения персонала: спрос на обучение сотрудника возник давно и с тех пор постоянно pacтет под давлением конкуренции и роста требований к профессионализму. Однако если в прошлом веке основной форме обучения была лекция, то в последние десятилетия увеличился спрос на тренинги навыков. Развитие внутрифирменных учебных подразделений породило такую форму, как корпоративные университеты; параллельно растет потребность рынка консалтинге. При этом в последние годы возник спрос на коучинг, персональное сопровождение управленцев и целых компаний, учитывающее не только организационно-коммерческие задачи, но и задачи эмоциональной компетентности и человеческих отношений.

Сложности переходного периода. Смена технологии не просто способствует появлению нового продукта. Она угрожает моральным устареванием всем предшествующим инвестициям фирмы: в исследования, в персонал, в материальные фонды. Поэтому переход к новой стадии производства труден не только с финансовой стороны, но также с организационно-культурной и стратегической. Например, рынок образовательных услуг кажется довольно динамичным. Но в действительности он развивается довольно медленно, предлагая под новыми названиями старые технологии поточных тренингов и готовых case studies. А популярный формат «что заказчик захочет, то и сделаем» лишает клиента возможности работать в партнерских отношениях с компанией и разделять ответственность за результаты. Развитие новых технологий при работе с людьми требует от тренинговых и консал­тинговых компаний в первую очередь изме­нения отношения и стиля работы изнутри, что для них не менее сложно, чем для их клиентов. Ведь отношения - это их профес­сия. Став однажды успешными, они опаса­ются при смене стиля потерять свое конку­рентное преимущество. Более того, вне­дрять новшества компании тем сложнее, чем успешнее развивается ее бизнес. Так что один раз занятая ниша стиля от­ношений может долго кормить консалтин­говую или тренинговую компанию, даже если этот стиль вредит персоналу и бизне­су ее клиентов, как это видно на примере работы компании Arthur Andersen. А если бизнес клиента имеет большие обороты (и, как следствие, инерционен), является полугосударственным или почти моно­польным, то изменения поведенческих моделей в этих компаниях идут столь мед­ленно, что просто не дают шансов вне­дрить там новые технологии.

С одной стороны, как в любой интеллек­туальной области, в сфере бизнес-обуче­ния каждое новое слово немедленно рас­пространяется. Это позволяет клиенту хотя бы поверхностно быть в курсе изме­нений, таким образом, компании и трене­ры «учат» клиентов хотя бы словам. С другой стороны, если за этими словами (коучинг, корпоративный университет, но­вые методики и пр.) оказывается старое содержание, новая технология профани­руется, а клиент уже не верит в возмож­ность ее эффективного использования. Невозможность жестких оценок и переда­чи функции оценки работы третьим лицам заставляет клиентов постепенно разде­лять ответственность с обучающими и консультирующими организациями. Функцию развития персонала невоз­можно окончательно формализовать и передать посредникам. Эта задача неиз­менно требует участия всех сторон - за­казчиков обучения, обучающихся, обуча­ющих или консультирующих, с тем чтобы результат удовлетворил компанию. В об­ласти человеческих отношений нельзя действовать непродуманно; практика по­казывает - здесь кто сколько вложил, тот столько и получит. При разработке целост­ных, эффективных инновационных стра­тегий современное руководство должно учитывать весь этот спектр задач.

Наталья ПЕТРОВА, тренер-консультант, www.natallapetrova.ru