Дерзайте, Вы талантливы!

Как и всякая новая идея, talent-менеджмент окружен множеством мифов, догадок и ложных представлений. Разобраться в тонкостях системы управления талантами нам помогает директор компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Сергей Львов.

Как и всякая новая идея, talent-менеджмент окружен множеством мифов, догадок и ложных представлений. Разобраться в тонкостях системы управления талантами нам помогает директор компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Сергей Львов.

- Сергей, в чем причина возросшего интереса к идее управления талантами?

- Начнем с того, что сегодня практически во всех мировых организациях отмечается падение лояльности персонала. Современные специалисты предпочитают строить свою карьеру «поверх» компании. Пожизненная верность одному предприятию осталась в прошлом. Поэтому многие компании, осознавая растущую потребность в квалифицированных сотрудниках, стали использовать в работе с персоналом маркетинговый подход. Что это значит?

Один из основных принципов маркетинга – сегментированный подход к клиентам. Согласно этому подходу, для большинства организаций справедливо правило - 20% клиентов приносят компании 80% прибыли, и именно на работу с этими ценными клиентами организация в идеале должна тратить максимум времени. То же самое с персоналом. Сотрудники ранжируются в компании не по иерархическому принципу, а по своему вкладу в успех. В итоге менеджер по продажам вполне может оказаться более ценным и эффективным, чем его руководитель. Организации стремятся выделить таких сотрудников и предоставить им расширенные возможности обучения и повышения профессионализма. Но скажу сразу, что эта тема более актуальна только для больших, активно развивающихся компаний, штат которых превышает 100 человек. В менее крупных организациях руководители находят индивидуальный подход к ценным сотрудникам и без систематизированного внедрения talent-менеджмента.

- Наш рынок давно знаком с описанной системой. Только раньше это называлось кадровым резервом…

- Близкие понятия, но это не одно и то же. Согласно нашей статистике, кадровый резерв внедряют либо активно растущие компании, либо те, где изначально к сотрудникам установлены очень высокие требования, и им далеко не все могут соответствовать. В обоих случаях компании постоянно нуждаются в пополнении штата. Кадровый резерв создается под текущие потребности организации: резервисты отбираются и готовятся на конкретную позицию, здесь все просчитано, описано и точно установлено.

Talent-менеджмент предполагает иной подход: на talent-pool компания опирается в данный момент, на него же делаются ставки на будущее. При этом компания часто не знает, какие именно позиции займут «чемпионы» по окончании программы развития - они развиваются не под должность, а под уровень, и могут быть уверены, что и в дальнейшем будут играть ключевую роль в фирме.

- О каких гарантиях может идти речь в условиях нашего нестабильного рынка?

- Конечно, наобещав сотруднику «золотые горы», ни одна компания не может быть полностью уверена в том, что и через три года сможет сдержать свое обещание. Но, тем не менее, даже при самом плохом развитии ситуации участники пула сохраняют за собой отличные шансы на карьерную перспективу. Это амбициозные, мотивированные и сильные люди, в которых будет заинтересован любой работодатель.

- Уделяя 80% времени узкой группе чемпионов, не рискует ли компания демотивировать остальных сотрудников, не попавших в talent-pool?

- Подход, действительно, кажется слишком жестким. Споры об аморальности такого деления сотрудников не утихают до сих пор. Но примечательно, что именно Штаты, где всегда так трепетно относились к равноправию и демократичному подходу, стали родиной talent-менеджмента. А в Азии (в частности, в Японии), несмотря на традиционную философию коллективизма, идею индивидуального подхода к мотивации сотрудников реализует даже больший процент компаний, чем в Америке. Мировая практика уже доказала ее оправданность с точки зрения бизнеса. На самом деле подход жесткий, но не жестокий. Ведь речь не идет о закрытой касте «чемпионов», куда всем остальным путь заказан...

- Однако несмотря ни на что, на российском рынке программы по управлению талантами реализуют не более 10% компаний – ничтожно мало по сравнению с западной практикой. В чем причина такого скептического отношения?

- Сомнений, действительно, много. Но большинство из них – это традиционные опасения, которые сопровождают любую серьезную инновацию в компании. Другая связана с закоренелыми «профсоюзными» установками (что же будет с другими сотрудниками?!). Когда мы лет пять назад только начинали внедрять эти программы на нашем рынке, многие компании с опаской смотрели на эту затею. Выгода и эффективность были неочевидны. Но сегодня уже можно говорить о конкретных достижениях завершенных проектов.

Наибольший позитивный опыт накоплен на Западе. Это и понятно, они раньше начали. Однако есть уже успешные завершенные проекты и в России. Практика доказала, что внедрение этих программ не только не ведет к массовому оттоку неохваченных сотрудников, но и подчас усиливает их мотивацию на рост и саморазвитие.

Так, в одной западной компании, которая работает на кондитерском рынке, мы в 1999 году проводили оценку персонала, в результате которой был выделен пул ценных сотрудников и группа середняков. Через два года я встретился с коммерческим директором этой компании, который сообщил, что сейчас у него два зама – первый из HiPo, а второй – из середняков. Этот второй сотрудник, на самом деле амбициозный и сильный специалист, получив такие низкие оценки, был задет до глубины души и решил доказать их несправедливость, за два года добившись потрясающих результатов и попав в число HiPo. Конечно, такая мотивация есть не у всех. Но, может быть, нам именно такие сотрудники и нужны?

Екатерина Минтусова