Наш эксклюзив: Определение потребностей в обучении и постановка задач: от крайностей к золотой середине

Мы продолжаем публикацию фрагментов из новой книги Натальи Петровой, тренера-консультанта (www.nataliapetrova.ru), Специалиста по творческим решениям в бизнесе «Искусство работать с людьми. "Если пастырь деградирует,

Мы продолжаем публикацию фрагментов из новой книги Натальи Петровой, тренера-консультанта (www.nataliapetrova.ru), Специалиста по творческим решениям в бизнесе «Искусство работать с людьми.

"Если пастырь деградирует, не отвечая экономическим целям общества, то паства восстанавливается, поскольку она осталась на прежней, экономически продуктивной почве, несмотря на перемену политических условий. Это процесс рано или поздно приводит к тому, что пастыри либо ассимилируются, либо изгоняются."

А. Дж. Тойнби «Постижение истории»

На этапе диагностики и предварительного анализа потребностей в обучении необходимо перевести проблемы или задачи компании (подразделения) на язык учебных задач. В этом процессе основной проблемой оказывается коммуникативная, а именно. Есть три наиболее сложных группы заинтересованных лиц, участие которых на стадии диагностики потребностей необходимо, но согласование их целей, представлений и задач является отдельной проблемой. Я не беру ситуации конфликта и виды деструктивного поведения – я имею в виду «социальную» роль этих сторон. Кратко эти категории можно обозначить так:

- «продвинутые сотрудники» - они часто занимают ключевые посты, у них за спиной опыт различного обучения - в компании они сторонники инноваций, генераторы идей и активные проводники нового

- «традиционалисты» - сотрудники, которые более всего стремятся к стабильности и хотят соблюсти корпоративные традиции, с опаской воспринимают все нововведения - могут быть крупными руководителями, отвечающими за поддержание постоянства в процессах компании -

- «классические исполнители», задающие вопрос «а как это сделать?» в ответ на любую новую идею или процесс. Часто это молодые или не уверенные в своих позициях исполнительные и ответственные сотрудники, которые стараются соответствовать стандартам, устанавливаемым одной из двух предыдущих групп. Их жизнь особенно не проста, если в компании представлены оба типа руководства, что случается в динамичном бизнесе, требующем присутствия обоих первых типов.

Это случается, например, если в компании проектная работа и соответственно, двойное руководство – тогда случается, что один начальник проекта «традиционалист», другой - «продвинутый»: в итоге обучение их общего сотрудника (и их самих, если они оказываются в одной группе обучения) должно соответствовать весьма различным представлениям обоих.

Весь спектр противоречий между этими группами основан на дилемме «безопасность» или «развитие». Обе позиции важны для компании: компании важно сохраниться как целостности и поддержать традиции, которые привели ее к победе – и одновременно ей необходимо развиваться, ибо рынок часто высоко-конкурентен и для того, чтобы оставаться на месте, нужно все время бежать, то есть даже для того, чтобы сохранять имеющиеся позиции, нужно все время развиваться и меняться. Поэтому задача диагностического этапа – выявить пересечение интересов и «нейтральную зону», где могут быть достигнуты договоренности о взаимо-устраивающем решении.

Рассмотрим два крайних случая.

«Традиционалисты» как сторонники безопасности отражают степень напряжения в компании: насколько безопасно чувствуют себя сотрудники, насколько они уверены в лояльности руководства, насколько руководство доверяет им – эти параметры определяют степень риска, который разделят обе стороны, соглашаясь на обучение как инструмент изменения и развития ситуации. Если командные связи (особенно по вертикали) ослаблены, как бы верхи ни хотели, низы не смогут рисковать быть откровенными и пробовать изменять нечто серьезное даже на тренинге. Верхи, в свою очередь, в ситуации недоверия и командной разобщенности, будут опасаться тренингов как «рупора» и инструмента консолидации низов. В случае, если разобщенность компании велика, максимум, о чем могут договориться стороны для первого раза – это нейтральный, взаимо-уважительный обмен мнениями и тренинг навыков в рамках имеющейся идеологии и общей структуры отношений. Такая учебная программа позволит снизить недоверие, дать обратную связь всем сторонам процесса и дать им, как следствие, шанс попробовать решиться на какие-то изменения.

На другом конце шкалы стоят компании, в которых солидарность настолько велика, что увольнение даже очень неэффективного сотрудника представляет собой затруднение. Там теплая открытая атмосфера, в которой сильны «продвинутые сотрудники» - сторонники развития, изменения, освоения новых рынков и коммерческих возможностей. Риск приветствуется, сопровождается поддержкой в случае неудач и бонусами за успех. В одной из таких компаний генеральный директор сказал мне: «У нас ошибка не наказуема. У нас наказуема постоянная одинаковая ошибка. В первый раз мы ее прощаем и анализируем, во второй - просто не даем ее сделать.» Это строго, но эффективно. В таких компаниях на тренингах могут ожидать такого уровня свободы и необычности, какое впору театральному шоу сюрреалистов. Это безусловно может дать сильные переживания и нестандартные идеи, но требует тщательной привязки к реальности и текущим коммерческим задачам компании.

Истина, как обычно, находится посередине. И обеспечивается технологически, а именно – грамотной постановкой вопросов. Любые этапы цикла обучения, а особенно – диагностический первый этап - происходят наиболее эффективно, если вместо выяснения вопросов «Кто виноват в наших проблемах?» и «Что делать?» организаторы и участники тренингов задаются вопросами «Как устроена проблема (каков ее механизм)?» и «Зачем мы это так устроили? (какая выгода от такого процесса)». В этом случае вместо выяснения отношений на всех уровнях происходит системный анализ ситуации, который позволяет подробнее и полнее ее понять – и выработать конструктивное решение. Я отрабатывала этот способ разговора о проблемах в рамках тренинга по корпоративному обучению и насколько могу судить по последующим беседам с HR-ами, со специалистами по развитию и обучению персонала, эта технология действительно работает.

Безусловно, кроме примеров, описанных в данном параграфе, на этапе определения потребностей в обучении может возникнуть еще множество конкретных ситуаций – однако технология работает и для них. Я готова это доказать, если уважаемые HR-менеджеры или специалисты по обучению пришлют мне свои задачи на е-мейл natasha@com2com.ru.

(Продолжение читайте на www.mainjob.ru в следующий вторник, 28 сентября)