18 уроков преуспевающего лидера

А в качестве преподавателя выступает генерал, госсекретарь США Колин Пауэлл. Урок 1: «Хорошим руководителям иногда приходится огорчать подчиненных». Эффективное руководство подразумевает ответственность за

А в качестве преподавателя выступает генерал, госсекретарь США Колин Пауэлл.

Урок 1: «Хорошим руководителям иногда приходится огорчать подчиненных». Эффективное руководство подразумевает ответственность за благосостояние коллектива, поэтому не обходится без личных обид на действия и решения руководителя со стороны некоторых сотрудников. Это неизбежно, если вы честный лидер. Старание руководителя быть хорошим для всех является признаком посредственности: вы будете избегать трудных вопросов, опасаться сталкивать людей, когда это необходимо, перестанете выдавать дифференцированные поощрения, потому что кто-то может оказаться обиженным. Откладывая принятие сложных решений, стараясь не обидеть кого-нибудь и относясь ко всем одинаково «мило», вне зависимости от вклада каждого в успех компании, вы рискуете обнаружить, что раздражение и неудовлетворенность испытывают как раз самые креативные и продуктивные сотрудники.

Урок 2: «Плох тот командир, к которому не идут за советом. Утрачена вера либо в вашу компетентность, либо в вашу заинтересованность. В любом случае это означает провал во взаимоотношениях с подчиненными». Если провести тест на доверие подчиненных, результаты большинства исполнительных директоров окажутся плачевными. Во-первых, они создают множество коммуникативных барьеров по вертикали: от подчиненного к руководителю, и сама идея обращения за помощью «наверх» кажется смешной. Во-вторых, они поощряют корпоративную культуру, которая расценивает обращение за помощью как слабость или непрофессионализм, побуждая людей скрывать свои профессиональные пробелы. Настоящий руководитель не избегает общения с подчиненными. Он проявляет интерес к вопросам и задачам, которые стоят перед рядовыми сотрудниками, тем более, когда работа должна отвечать высоким стандартам. Таким лидерам, как правило, удается создать атмосферу, при которой сотрудники не порицают руководителя, а совместными усилиями анализируют проблему.

Урок 3: «Бойтесь погрязнуть в советах экспертов и консультантов. Эксперты располагают данными, но часто не предлагают конкретных решений проблемы. Консультанты могут породить нежизнеспособную на практике модель». У небольших компаний и недавно организованных фирм, как правило, нет ни времени, ни денег для привлечения независимых экспертов и высококлассных консультантов. Президент компании сам отвечает по телефону и садится за руль грузовика,; каждый сотрудник, фигурирующий в платежной ведомости, производит очевидный продукт и вносит свой вклад в конечный результат, отраженный в нижней строке ведомости. Тот, кто этого не делает, просто перестает быть сотрудником фирмы. Однако, разрастаясь, компания забывает о таких понятиях, как совместная работа, эгалитаризм, неформальные отношения, понимание рынка, смелость, риск, быстрота, мобильность. Политика по принципу «башни из слоновой кости» зачастую настроена враждебно по отношению к тем, кто «работает на фронтах», подставляя себя под удар и зарабатывая прибыль для компании. Если такие тенденции возникают в компании, то задача эффективного лидера их предотвратить.

Урок 4: «Не бойтесь срубить на корню положительный довод, даже если он исходит от вашего ближайшего окружения». Анализируйте аргументы «за», делайте выводы и опирайтесь на положительные доводы при выработке решения. При этом не забывайте подвергать оценке знания и опыт людей, высказывающихся «за». Иногда самые активные сторонники положительных аргументов бывают самонадеянными и ленивыми. Лидерство начинается не со слепого поддакивания кому-нибудь. Барри Рэнд, Xerox справедливо указывал сотрудникам своей фирмы на то, что если в штате есть человек, который во всем с вами согласен, то кто-то из вас лишний. Эффективный лидер поощряет высказывание разных точек зрения.

Урок 5: «Никогда не пренебрегайте деталями. Когда все пребывают в прострации, руководитель должен бдеть вдвойне». Идеи и грандиозные стратегии бесполезны, если их нельзя реализовать быстро и эффективно. Успешные руководители делегируют свои полномочия и предоставляют свободу действий другим членам команды, но они никогда не забывают уделять внимание деталям. Плох тот руководитель, который, считая себя непревзойденным стратегом, уверен, что он выше каждодневной текучки. Выполнение рутинных обязанностей нагоняет на всех тоску, порождает конформизм и апатию, но, уделяя должное внимание решению рутинных проблем, хороший руководитель в процессе работы стимулирует выработку новых подходов.

Урок 6: «Вы не узнаете, с чем можете справиться, пока не попробуете». Есть правильное выражение «Легче получить прощение, чем разрешение». Хороший руководитель никогда не ждет официального «благословения», будучи при этом осторожным и не пренебрегая правилами. Даже если вы получите согласие от достаточного количества людей, обязательно найдется тот, кто сочтет своим долгом сказать «нет». Отсюда мораль – не ждите разрешений и одобрений. В исследовании, проведенном совместно с моей коллегой Линдой Мукаи, мы выяснили, что высказывание «Я не приступлю к делу, пока мне не дана «отмашка» поддерживают, как правило, менее успешные менеджеры среднего звена, в то время как преуспевающие руководители подписываются под высказыванием: «Если мне напрямую не сказали «нет», я принимаюсь за дело».

Урок 7: «Зри в корень. Не стоит морщиться и боятся увидеть то, что может не понравится». У людей самодовольных, самонадеянных и нерешительных есть лозунг: «Не трогай то, что цело». Он служит для них оправданием бездействия, призывом не браться за оружие. Такой образ мыслей предполагает, что сегодняшнее статус кво найдет продолжение в завтрашнем дне - спокойном, безоблачном и предсказуемом. Это чистая фантастика. В фирме с подобной корпоративной культурой вы не найдете людей, готовых предпринимать активные шаги для разрешения проблем по мере того, как они будут возникать. Отсюда совет: не вкладывайте деньги в подобные фирмы.

Урок 8: «Организация не работает сама по себеТеории управления остаются теориями. Успех или неуспех компании зависит от усилий ее сотрудников. Только привлекая лучших людей, вы сможете достигнуть больших результатов». В организации, построенной рационально, люди - самое ценное. Мы слышим эту фразу так часто, что она кажется банальной. Но так ли много руководителей на деле следуют этому принципу? Чаще к людям относятся как к пешкам, передвигая их вокруг короля. Именно поэтому такое большое количество топ-менеджеров занимают все свое время изданием распоряжений, изменением организационной структуры и другими «модными управленческими штучками». Остается открытым вопрос, много ли руководителей занимаются созданием такой среды, которая привлекает самых лучших, умных и креативных людей, и где такие люди остаются работать, чувствуя себя свободными.

Урок 9: «Правила распорядка организации и высокие титулы – вещи относительные». Правила распорядка – мертвые анахронические схемы, которые висят над столами сотрудников, а на самом деле должны отражать развитие организации в соответствии с изменениями внешней среды. Если бы люди действительно следовали правилам распорядка, большинство компаний перестало бы существовать. В организациях с эффективным управлением титулы также не имеют особого значения. В лучшем случае титул говорит об официальном статусе своего обладателя и наличии у него полномочий издавать приказы, распоряжения или устанавливать обязанности. Но высокий титул не всегда означает наличие реальной власти, которая заключается в способности влиять и вдохновлять. Вам наверняка приходилось наблюдать ситуации, когда коллектив доверяется некоторым сотрудникам, которые по уставуне имеют больших полномочий, но обладают огромной энергией, опытом и неподдельной заботой о членах команды и общем деле. С другой стороны, не лидерам в управлении в качестве поблажки часто разрешается вести себя так, будто бы они находятся на высоких позициях, хотя фактически они не имеют влияния на коллектив и способны лишь обеспечить максимальное соответствие минимальным стандартам.

Урок 10: «Никогда не позволяйте вашему эго сливаться с вашей должностью. Ваше эго должно сохраниться, даже если должность уйдет». Слишком часто против изменений выступают те сотрудники, которые «приросли» к месту и привыкли к известным должностным обязанностям. Причина того, что даже крупные организации «порастают мхом», - нежелание менеджеров бросить вызов привычным методам работы. Однако хороший управленец понимает, что сегодня, когда все устаревает очень быстро, лучше самому отказаться от морально устаревших методов, не дожидаясь, пока твой конкурент опередит тебя. Эффективный руководитель стремится создать в организации такую атмосферу, в которой ценится желание людей приобретать новые навыки и выполнять новые обязанности, не меняя при этом места работы. На первый план при оценке деятельности персонала выходит вопрос,«какие изменения вы внесли в содержание и процесс вашей работы». Вопрос, «хорошо ли вы выполнили вашу работу», отходит на второй план.

Урок 11: «Откажитесь от стереотипов. Не гоняйтесь за модными выдумками. Ситуация диктует подход, наилучший для осуществления миссии организации». Применение на практике то одной, то другой модной управленческой выдумки вносит путаницу в организацию, опустошает ее казну и уменьшает доверие к руководителю. Слепое следование модным изобретениям в управлении отнюдь не способствует гибкости в делах. Иногда соответствие конъюнктуре рынка считается более важным, чем качество продукции, а строгая директива имеет большее значение, чем коллективное обсуждение. Однако в некоторых ситуациях следует «ослабить поводок». Руководитель должен защищать основные ценности, но при этом предоставлять свободу в достижении поставленных целей. Он должен понимать, что управленческие технологии – не магические мантры, а инструменты, каждый из которых применяется в определенное время.

Урок 12: «Неиссякаемый оптимизм – источник преумножения сил». Момент, когда энтузиазм и оптимизм лидера иссякают , оставляя место цинизму и пессимизму, - самый опасный для организации. Руководители, которые стонут и обвиняют окружающих в неудачах, порождают такие же настроения среди своих коллег. Речь идет не о глупости и некомпетентности, а о том подходе, при котором умение вдохновлять и настраивать людей на оптимистический лад сменяется мрачным пессимизмом «реалиста».

Урок 13: «Правила набора персонала: ищите интеллигентных людей, имеющих свою точку зрения и умеющих смотреть на два шага вперед, ищите преданных и честных, энергичных и уравновешенных людей, готовых работать в коллективе и нацеленных на результат». Часто ли процесс подбора персонала на деле следует этим рекомендациям? Скорее всего, мы пренебрегаем ими в пользу солидных послужных списков, степеней и почетных званий. Требования к должности, предъявляемые в момент подбора персонала, со временем еще усложняются: работодателя интересует, что сотрудник представляет собой сегодня, что он принесет организации в будущем, насколько его ценности и цели совпадают с целями организации. Вы можете довольно скоро обучить смышленого и старательного новичка основам вашего дела, но гораздо сложнее научить кого-либо таким качествам, как честность, рассудительность, энергичность, уравновешенность и нацеленность на результат. Руководитель не ошибется, если отдаст предпочтение именно таким соискателям в процессе подбора персонала.

Урок 14: «Эффективные руководители почти всегда могут погасить конфликт, упростить ситуацию, разрешить споры и остановить полемику. Они всегда находят понятные всем решения задач». Хорошие лидеры придерживаются принципа «чем проще, тем лучше». Они четко определяют основные ценности и цели, которыми руководствуются в ежедневном управлении и при выборе альтернатив в процессе принятия решений. Их стратегии и приоритеты ясны и неоспоримы, без налета какой-либо недосказанности. Они принимают твердые и однозначные решения. Эффективный лидер действует уверенно в соответствии с намеченной стратегией. Результат таких действий – ясность целей, доверие к руководителю, сплоченность коллектива.

Урок 15: «Применяйте формулу P = от 40 до 70, где Р – вероятность успеха, а цифры указывают на процент имеющейся информации. Если диапазон имеющейся информации - от 40% до 70%, - следуйте намеченным путем». Не предпринимайте решительных действий, если исходя из имеющейся у вас информации, решение может быть верным менее чем на 40%. Однако не стоит также собирать факты до наступления 100%-ой уверенности в правильном выборе, ибо тогда вы можете упустить время. Если работа слишком затягивается ради сбора дополнительных данных, это может вызвать «паралич анализа». Откладывание решения не уменьшает, а увеличивает риск.

Урок 16: «Командир на передовой всегда прав, а тыловой эшелон не прав, пока не доказано обратное». Зачастую корпоративную культуру компаний определяет обратный тезис. Это одна из причин, почему руководители формируют штат в пределах допустимого минимума. Следует наделять полномочиями и материальной ответственностью тех сотрудников, которые приносят плоды, а не тех, кто эти плоды подсчитывает и анализирует.

Урок 17: «Выделяйте время для отдыха в коллективе. Нельзя все время работать в бешеном ритме. Берите заслуженный отпуск и проводите его с семьей. Вывод: ваше окружение должно состоять из людей, которые серьезно относятся к работе и с легкостью – к самим себе, из тех, кто славно работает и хорошо отдыхает». Ищите гармоничных людей, с которыми легко общаться и которые могут посмеяться, в том числе над собой. Пусть вас окружают сотрудники, которые имеют интересы помимо работы и защищают их также активно, как выполняют свою работу. Хмурым трудоголикам и напущенным претенциозным «профессионалам» предоставьте возможность поискать работу у ваших конкурентов.

Урок 18: «Командир всегда одинок». Являетесь ли вы исполнительным директором фирмы или назначены менеджером временного проекта, ваша роль этим и исчерпывается. Вы можете поддерживать демократический стиль управления и поощрять инициативу подчиненных, но, в конечном счете, суть лидерства сводится к умению принимать твердые и однозначные решения, которые определяют судьбу организации. Многие уклоняются от такой ответственности и не являются лидерами на самом деле. Даже если вы формируете неформальную, открытую корпоративную культуру, основанную на сотрудничестве всех членов команды, будьте готовы к тому, что «командир всегда одинок».