Маркетинг определяет, НR располагает

Менеджеры по маркетингу и человеческим ресурсам продолжают спорить, кто из них является ключевой фигурой в построении отношений с клиентами. Тем временем исследователи пришли к единому мнению, что для улучшения

Менеджеры по маркетингу и человеческим ресурсам продолжают спорить, кто из них является ключевой фигурой в построении отношений с клиентами. Тем временем исследователи пришли к единому мнению, что для улучшения взаимодействия персонала компании и клиентов специалисты по HR и маркетингу должны работать непременно вместе. Только при их эффективном взаимодействии удается мотивировать сотрудников на общение с клиентами и реально повысить производительность.

Принимая активное участие в реализации маркетинговой политики, сотрудники получают полное представление о том, в каком направлении движется компания и какую роль в этом они должны играть. Как же построить работу с персоналом в тесной увязке с маркетинговой политикой компании? За ответом на этот вопрос мы обратились к опыту японской компании Oki Europe Ltd, которая хорошо известна на российском компьютерном рынке.

В компании Oki маркетинг играет основополагающую роль. В компании существуют так называемые "трехлетки" - ежегодно, по скользящему графику в расчете на ближайшие три года, составляется трехлетний план развития корпорации, в рамках которого четко фиксируется, в каком направлении хочет развиваться корпорация, какие ресурсы для этого нужны и какие процессы должны быть налажены. Прошедший год стал для компании в какой-то мере переломным - в связи со смещением акцента с рынка принтеров младшего уровня в сторону высокотехнологичных устройств для корпоративных заказчиков произошла перестройка структуры российского представительства, был создан отдел по работе с корпоративными клиентами, обновился отдел по работе с партнерами и расширился отдел маркетинга. И по прошествии года можно смело утверждать, что компании удалось справиться со своими задачами, добившись выполнения и даже перевыполнения по всем основным показателям. При этом компании удается решать свои задачи, не участвуя в ценовых войнах.

"Я уверена, что проведенные в прошлом году мероприятия создали прочный базис для дальнейшего развития, а команда профессионалов, работающая в российском представительстве, является залогом успеха компании Oki на российском рынке", - говорит Светлана Рязанцева, генеральный директор представительства Oki, под руководством которой произошло реформирование департамента маркетинга и развития московского представительства Oki, и начали претворяться в жизнь планы компании по реструктуризации партнерской сети. Также Светлана выполняет в представительстве функцию HR-менеджера.

Сегодня в числе первоочередных задач стоит увеличение доли компании Oki в корпоративном секторе. "Теперь наша задача создать необходимые условия для успешной -деятельности тем, кто уже работает или готов работать с корпоративными заказчиками, - утверждает Светлана. - Среди всех ресурсов компании самым главным мы считаем нашу команду профессионалов, на которых ложится основная нагрузка. Грамотно построенная работа внутри компании, повышение уровня мотивации персонала ведет к увеличению удовлетворенности сотрудников и эффективности их работы, что, в свою очередь, повышает уровень удовлетворенности наших клиентов".

CF: Работа на рынке корпоративных заказчиков устанавливает новые правила игры. Какие меры вы предприняли, чтобы научить людей работать в новых условиях?

С.Р.: Прежде всего была разработана программа аттестации, поскольку нам надо было качественно оценить, какими навыками обладают те или иные сотрудники и их уровень в рамках стоящих перед ними задач. При этом главной целью было сделать грамотную расстановку людей на правильные позиции.

Много внимания мы уделяем мотивации персонала, ведь, по данным теоретиков, увеличение мотивации персонала в 5 раз повышает в 1,83 раза удовлетворенность заказчиков. В нашей компании очень сильный командный дух. У нас достаточно молодой коллектив, энергичный и бодрый, это молодые люди, которые стремятся достичь в жизни многого. Мы пытаемся всеми силами поддерживать эту атмосферу и подбирать новых людей, схожих по духу с нашими сотрудниками. Также мы разработали новую систему мотивации персонала. В новую бонусную схему мы заложили помимо количественных показателей качественные задачи, которые должен выполнить сотрудник.

Например, в рамках стратегического трехлетнего плана развития у нас четко сформировано понимание того, какие навыки нужны персоналу, работающему с теми или иными группами заказчиков или партнеров, в зависимости от стоящих перед сотрудниками и компанией задачами. В рамках этого в бонусные планы включаются качественные задачи как персонального развития сотрудника (тренинги или какие-либо программы повышения квалификации, необходимые для развития данного человека), так и качественные бизнес-задачи с точки зрения развития бизнеса компании в целом. Стремясь к развитию этих навыков, мы создали свою систему обучения в компании - это единая, всеобщая программа для сотрудников всех департаментов, ориентированная на общие задачи и цели компании.

CF: Что представляет собой ваша система обучения?

С.Р.: Наше представительство является частью большой международной компании. В связи с этим у нас есть возможность прохождения как международных программ обучения, так и тренинговых программ, которые разрабатываются локально, с учетом местной специфики. Наша корпорация поделена на три больших региона: Азия, Штаты и Европа. Российское представительство относится к европейскому подразделению, в рамках которого проводится обучение персонала на всех уровнях.

Наша программа обучения носит долгосрочный характер. Сначала мы прорабатываем с сотрудниками их текущие задачи, выявляем, что им необходимо сделать для успешного достижения поставленных целей. Затем персональный менеджер составляет с каждым из них индивидуальный план, в котором указывается, какие навыки необходимо дополнительно получить или развить, чтобы они последовательно, шаг за шагом развивались в своей профессиональной сфере. И только после этого сотрудники направляются на тренинги получать недостающие знания.

Следующий этап - это реальное применение полученных знаний. При этом составляются индивидуальные планы работы и рассчитываются "контрольные точки", которые служат для оценки конечных результатов. Если сотрудники набирают определенное количество баллов, то они получают соответствующий процент бонуса. Таким образом мы стимулируем людей учиться и развиваться. И они охотно идут на это, ведь это положительно сказывается на результатах работы как самого персонала, так и компании в целом. Ведь если компания пойдет вперед, а люди останутся на том же уровне, мы не достигнем желаемых результатов.

Изменение в условиях работы на рынке влечет изменение структуры компании, изменение структуры партнерской сети и, естественно, изменение методик работы с персоналом. Эти процессы взаимосвязаны. Поэтому для того, чтобы развивать партнерский канал и профессионально работать с заказчиками, удовлетворяя их потребности, мы создали Бизнес Академию Oki для наших партнеров.

В рамках Бизнес Академии Oki обучение проходит в три этапа.

На первом этапе мы обучаем руководителей региональных компаний-дилеров (владельцев, генеральных и коммерческих директоров, директоров по маркетингу) основам стратегического планирования и управления компанией. Профессиоанальные тренеры совместно с нашими менеджерами по развитию конкретного региона рассказывают и иллюстрируют примерами из практики основы теоретичеких оценок внешней, операционной и внутренней сред, SWOT-анализ, методики стратегического и тактического планирования.

На втором этапе мы проводим обучение менеджеров по продажам и маркетингу дилерских компаний, далее каждая компания может выбрать те или иные тренинги (управление персоналом, тренинги по искусству ведения переговоров и презентаций и т.д.).

CF: Как вы доносите до сотрудников вашей компании HR-решения? Ведь введение новой формы аттестации или оплаты труда может восприниматься довольно болезненно.

С.Р.: Все наши сотрудники, независимо от департамента, в котором они работают, активно вовлекаются в разработку тактических и стратегических планов компании. Регулярно проводятся общие собрания, на которых дается информация о целях и задачах, стоящих перед компанией, направлениях дальнейшего развития компании, к каким результатам мы стремимся, как и за счет чего мы хотим развиваться, а также рассказывается о вкладе каждого человека в общее дело. В этом отношении наша компания сильно отличается от многих других: мы собираемся и совместно (с представителями разных департаментов) обсуждаем наши локальные планы развития, планы по продвижению тех или иных продуктов, в чем их преимущества, в какой сегмент они войдут, что нужно для их эффективного продвижения, какая поддержка нужна с точки зрения маркетинговой, рекламной активности и так далее. Это очень сильно мотивирует людей. Они постоянно находятся в курсе грядущих изменений, которые непосредственно влияют на деятельность и развитие компании и никогда не будут для сотрудников неожиданным сюрпризом.

CF: У вашей компании чрезвычайно динамичный темп развития. Что вы делаете с сотрудниками, которые не успевают за этим ритмом?

С.Р.: Если возникает такая ситуация, это вопрос, прежде всего, к менеджеру. Большинство наших сотрудников - молодые люди, которые может и не имеют огромного опыта работы, но стремятся расти и развиваться дальше. В связи с этим они нацелены на получение новых знаний и навыков. Это позволяет нам обучать их, давать им знания, исходя из целей и задач компании. А насколько правильно мы преподнесем эти знания, как станем их направлять - все это зависит от нас, менеджеров высшего и среднего звена.

Если сотрудник не укладывается в заданный ритм работы, мы пытаемся выяснить, почему он не успевает. Может, он, конечно, плохой сотрудник. Но прежде чем делать такой вывод, надо понять истинную причину, почему это происходит. Может, ему не до конца ясна поставленная цель или он не понимает, какие действия ему надо предпринять. В этом случае менеджер, который является более опытным специалистом, должен подсказать пути решения проблемы и составить план работы.

Кроме того, наши менеджеры, отвечающие за работу того или иного направления, дополнительно получают специальный бонус в зависимости от результатов работы их подчиненных. Это стимулирует как менеджеров, так и их подчиненных более эффективно работать как одна команда и постоянно повышать свой профессиональный уровень.

CF: Если вам предложат снять с вас HR-функции и выделить их в отдельное направление, как вы оцените это решение?

С.Р.: По статистике, руководитель обычной компании тратит свое основное время на решение каких-то суперсрочных задач, остальное же время уходит на решение текущих проблем и встречи. А вот на общение с сотрудниками и вопросы, не менее важные, но не столь срочные, - например, разработку плана развития сотрудников, планов развития компании, отслеживание новых HR-методик и новинок на образовательном рынке - остается всего 5–10% рабочего времени. Хотя в идеале, на примере успешных компаний, ученые констатируют тот факт, что руководитель должен уделять до 35% своего рабочего времени как раз вопросам развития компании и персонала. Поэтому если со временем у нас появится позиция HR-менеджера, который будет профессионально заниматься работой с персоналом, это, безусловно, будет хорошей идеей.

Во-первых, это позволит мне больше времени заниматься стратегическими задачами, во-вторых, это еще больше повысит эфективность работы нашего коллектива. И это будет один из ключевых менеджеров в нашей компании. Он будет партнером для руководства и тренером для сотрудников. И главной его задачей станет поддержка той атмосферы в коллективе, которую нам удалось создать.