Как проводить масштабные сокращения рабочих

Когда производственные компании проводят большое сокращение штата и не предлагают увольняемым никакой альтернативы, менеджмент может приобрести плохую славу не только у потерявших работу сотрудников, но и у продолжающих

Когда производственные компании проводят большое сокращение штата и не предлагают увольняемым никакой альтернативы, менеджмент может приобрести плохую славу не только у потерявших работу сотрудников, но и у продолжающих работать на предприятии. Чтобы этого избежать, некоторые компании создают специальные программы адаптации. Они считают, что это гораздо выгоднее - ведь в противном случае можно столкнуться с массовым протестом, в том числе длительной забастовкой.

В июле 2004 г. более 2000 работников тихвинского завода “Титран” получили уведомления об увольнении и предложение получить расчет в бухгалтерии. На момент увольнения сотрудников служба занятости Тихвинского района располагала всего несколькими сотнями вакансий. По словам пресс-секретаря губернатора Ленинградской области Дмитрия Мотылькова, в дни увольнений работники начали устраивать митинги. Чтобы не допустить социального взрыва, администрации области пришлось действовать самостоятельно, не надеясь на руководство завода. Один из вице-губернаторов области собрал предпринимателей района и попросил их брать на работу именно уволенных с завода сотрудников.

“Практически каждый директор градообразующего завода по секрету скажет, что безболезненно для бизнеса может уволить от 30% до 50% рабочих, но этот процесс должен проходить постепенно, - говорит президент ЦКТ "Пропаганда" Наталья Мандрова. - У большинства крупных компаний сокращение персонала происходит ежегодно, что создает в коллективе гнетущую атмосферу”.

Вынужденные меры

Создавать программы социальной реабилитации бывших сотрудников заводы вынуждает и мировой опыт. Если российские служащие, потерявшие работу, только устраивают митинги, то заграничные работники превращают социальную проблему в маркетинговую.

В 2001 г. французская компания Danone сократила 1800 человек и объявила о планах закрытия шести предприятий в Европе, что вызвало волнения и остановку производства на нескольких предприятиях. Уволенные работники, не найдя работы, организовали движение “Я бойкотирую Danone”. Члены движения устраивали пикетирование супермаркетов, рассылали владельцам и управляющим ресторанов письма с требованием отказаться от продукции компании. В “хартии потребителя”, размещенной на сайте движения, участники объясняли, что бойкот связан не с качеством продукции, а с действиями менеджмента компании, который может уволить сотрудников и не интересуется их дальнейшей судьбой. Несколько месяцев бойкота заставили Danone ввести программы переквалификации бывших сотрудников.

В России массовые увольнения часто происходят в добывающей промышленности. В конце 80-х гг. руководство Кемеровской области разрабатывало программу переквалификации и трудоустройства работников закрывающихся шахт. Реализация программы начинается только сейчас. В январе нынешнего года произошла авария на одной из шахт шахтоуправления “Сибирское” компании “Кузбассуголь”. В результате были полностью прекращены работы на угольном пласте Андреевский. Теперь “Сибирское” ожидает слияние с другим шахтоуправлением, а часть персонала - увольнение. Однако руководство компании вместе с администрацией Кемеровской области приняло решение, что никто из сотрудников не будет уволен, пока для них не будут созданы новые рабочие места. Решать проблему обе стороны собираются вместе. Компания намерена привлечь высвобожденный персонал для работы на горно-обогатительной фабрике в Березовском, строительство которой намечено на октябрь нынешнего года, рассказывает представитель “Северсталь-ресурс”, в который входит “Кузбассуголь”, Сергей Локтионов. Подавляющее большинство малоквалифицированного персонала, работавшего “наверху”, - женщины. Для них также планируется создать новое производство, в частности рассматривается вариант швейной фабрики.

Мастера увольнения

В “Норильском никеле” проблема оптимизации численности решается за счет программы переквалификации рабочих по специальностям, необходимым компании в данный момент. Подобный опыт весьма показателен на примере компании Procter & Gamble, которая в 1997 г. приняла решение о сокращении персонала на заводе “Новомосковскбытхим”. После консультаций с властями стало понятно, что городской центр занятости не мог обеспечить в необходимом объеме переквалификацию и трудоустройство сотрудников предприятия. Отношение горожан к иностранцам, “скупившим” предприятие, позитивным назвать было нельзя. Для адаптации увольняемых сотрудников компания создала фонд труда “Старт”. После консультации с психологом уволенный работник получал выходное пособие в размере от двух до четырех годовых окладов в зависимости от стажа работы и мог принять участие в “Старте”, выбрав одну из программ: обучение поиску работы, профориентация и обучение новой специальности, открытие собственного бизнеса и создание фирм на базе активов, выведенных из состава предприятия (прачечная, авторемонтный цех).

За два года работы “Старта” в программе приняло участие 1058 человек, а компания потратила около $1 млн. Но в Procter & Gamble об этом не жалеют. “Нельзя мерить только финансовую и экономическую эффективность подобных программ, нужно учитывать и социальную составляющую, - говорит менеджер по связям с общественностью компании Георгий Соустин. - Организация подобных программ - это вопрос имиджа предприятия не только в городе и регионе, но и среди наших работников”. Количество уволенных сотрудников в компании не раскрывают, но, по словам бывших работников, под сокращение попало около 1600 работников.

Для адаптации увольняемых сотрудников P&G привлекла консалтинговую компанию OSB Unternehmenberatung, которая специализируется на разработках подобных программ. По ее стандартам программа считается успешной, когда в ней участвует не менее 50% уволенных. 75% из них должны найти работу, 3% - открыть свой бизнес. По последнему показателю новомосковцы поставили рекорд - собственным бизнесом занялись 111 человек, из них восемь открыли компанию на базе бывших активов предприятия. “У многих из нас только одна запись в трудовой книжке. Мы всю жизнь проработали на этом предприятии, и сначала была только злоба на иностранцев, выставивших нас на улицу, - рассказывает бывший работник Алексей Харьков, совладелец компании "Такси-круиз". - Когда они начали нам помогать, это чувство прошло не сразу. Многие знакомые, которые переехали в Москву или Тулу, неоднозначно оценивают американцев, хотя нашли работу благодаря курсам переквалификации”.

По мнению консультантов, чтобы уменьшить чувство обиды на менеджмент при массовых сокращениях, необходимо объяснять причины, по которым это сделано, и четко объяснить критерии выбора сотрудников на увольнение. Подобная тактика позволит избежать инсинуаций, что удаляют неугодных, и снизит боязнь потерять свои рабочие места у оставшихся. “Как бы менеджмент ни стремился уволить тех, кто прогуливает и пьет, под сокращение попадают люди пенсионного и предпенсионного возраста, которые наиболее лояльны предприятию, - говорит Мандрова. - После частых плановых сокращений персонала остаются наименее лояльные работники. Лучшие специалисты, опасаясь увольнения, начинают самостоятельно искать новое место работы”.