Карьера без правил

Мир меняется очень быстро. Казалось, только недавно «карьерное планирование» стало предметом живого обсуждения для самых разнообразных категорий граждан, от молодых клерков до домохозяек среднего возраста. И вот уже

Мир меняется очень быстро. Казалось, только недавно «карьерное планирование» стало предметом живого обсуждения для самых разнообразных категорий граждан, от молодых клерков до домохозяек среднего возраста. И вот уже наступает время расставаться с этой модной категорией. Попробуем разобраться, что, собственно, такое карьерное планирование?

Мы строим стратегию, и шаг за шагом поднимаемся по ступенькам к намеченной цели. Мы принимаем решение стать, например, директором по инвестициям, и подсчитываем, сколько времени и труда нам потребуется, чтобы превратиться из скромного служащего в топ-менеджера.

Однако такая модель будет действенной, только если структура должностей и позиций на иерархической лестнице остается неизменной многие годы. Соответствует ли это современной действительности? Может быть, темп перемен в бизнесе стал таким высоким, что пришло время отказаться от самой идеи карьерного планирования? Такой вопрос возник у редакции Executive под влиянием обсуждения на одном из форумов нашего сайта.

О том, насколько тезис о «конце карьерного планирования» обоснован, мы решили спросить у профессора Insead Станислава Шекшни.

Короткоживущие компании-проекты

По мнению Станислава Шекшни, «карьерное планирование» как форма менеджмента, при помощи которой корпорации могут управлять карьерой своих сотрудников, а индивиды – своей собственной карьерой, действительно, уходит в прошлое. Для этого есть несколько вполне очевидных причин.

Во-первых, средняя продолжительность жизни американской компании 7 лет (2001 год), а если учесть, что есть компании, которым больше 100 лет, реальный срок жизни рядовой компании – всего 3-5 лет. При этом 30 лет назад срок жизни компании был примерно 25 лет. Показатели российских компаний рыночного сектора, скорее всего, сходны. Естественно, бессмысленно пытаться планировать карьеру в одной организации на много лет вперед, если, возможно, через несколько лет ее вообще не будет.

Во-вторых, говорит Станислав Шекшня, средняя продолжительность службы CEO в одной компании сейчас составляет 3 года. Приход нового CEO – это всегда реорганизация бизнеса, изменение иерархии и должностей. Сотрудник уже не может планировать, через 5 лет занять одну позицию, через 7 лет – другую, а в такой-то момент стать, например, вице-президентом по маркетингу. Всех этих позиций может уже не быть к тому времени, когда «подойдет очередь». Комментарий Станислава Шекшни можно было бы даже усилить, заметив, что еще недавно привлекательные должности могут за несколько лет вообще исчезнуть из структуры компаний. На смену им, возможно, придут совершенно новые названия должностей, которые сейчас еще, относятся к области бизнес-фантастики.

Все это говорит о том, что с точки зрения компаний карьерное планирование – очень неэффективный процесс, ведь невыгодно планировать занятие должностей, которые, возможно, скоро перестанут существовать. Сотрудники тоже не смотрят на свое пребывание в компании как на нерасторжимый «католический брак», а скорее, как на свободный союз, который может в любой момент распасться по желанию одной из сторон. Кстати, сходную мысль о преобладании в будущем свободных компаний-проектов высказывает в интервью E-xecutive Александр Бард.

Талант против капитала: развитие вместо планирования

В новой ситуации сотрудники стремятся повысить свою общую конкурентоспособность на рынке, а не в рамках одной организации. Соответственно, большинство квалифицированных работников, knowledge workers, ждут от своей компании программ, которые повышали бы их привлекательность на рынке труда. Почти все рейтинги лучших работодателей называют важнейшим признаком хорошей компании наличие в ней программ по развитию персонала. Для современных менеджеров возможность получения MBA за счет корпорации, или газетная публикация о себе в рамках пиар-политики работодателя гораздо важнее, чем декларативное планирование карьеры на много лет вперед.

Тот факт, что сейчас сотрудники редко связывают свое будущее с какой-то одной организацией, отмечает и прошлогодняя статья Harvard Business Review “Capital versus talent”. Авторы статьи говорят о тщетности попыток компаний «привязать» к себе сотрудников, поставив их развитие под свой контроль. У современных knowledge workers просто не может быть другого карьерного ориентира, кроме повышения собственной конкурентоспособности, поэтому сами смысловые основания концепции «карьерного планирования» нуждаются в пересмотре.