Проблема мотивации персонала

Ни для кого не секрет, что успех предприятия напрямую зависит от качества работы каждого отдельного сотрудника. И вполне естественно, что разумные руководители заинтересованы в создании для своих работников таких

Ни для кого не секрет, что успех предприятия напрямую зависит от качества работы каждого отдельного сотрудника. И вполне естественно, что разумные руководители заинтересованы в создании для своих работников таких условий, в которых они могли бы «выкладываться на полную катушку». Да только какими они должны быть, эти условия? Найти ответ пыталось не одно поколение предпринимателей и ученых-психологов… Но вопрос успешной мотивации персонала на предприятии до сих пор остается открытым.

Новая метла…

Зачастую приход в отдел нового руководителя влечет за собой организационные и кадровые перестановки, как говорится, новая метла по-новому метет. И объяснить это можно самым обыкновенным искренним желанием повысить эффективность работы отдела. На первых порах начальник присматривается к подчиненным, пытается найти у них нераскрытые способности, вычисляет явных лентяев и тружеников, после чего приступает к «справедливому» перераспределению должностей, окладов и премий. И заметьте, что подтвердить правильность своих решений (какими бы они ни были) руководитель может и прочитав специальную литературу по менеджменту, и посоветовавшись со специалистом. Самое главное, начальник хочет сделать «как лучше» для предприятия, поэтому уверен в своих действиях.

Однако результаты подобных перетасовок нередко оказываются весьма плачевными. Вчерашние лидеры становятся аутсайдерами, энтузиасты - пессимистами, труженики - деспотами, а иные и вовсе просят об увольнении. Нет, такой печальный поворот событий совсем не обязателен, однако подобные случаи - не редкость. Атмосфера в отделе может действительно превратиться в сущий ад, и тогда руководителю потребуется немало времени и нервов, чтобы хотя бы вернуть все в исходное положение. И, как правило, в таких случаях горький опыт может надолго, если не навсегда, отвратить шефа от экспериментов с мотивациями.

Где же кроется причина подобных неудач?

Где ошибка?

Таиться она может в самом подходе к проблеме. Если понаблюдать за поведением руководителя со стороны, не трудно заметить, что его мыслительная деятельность ограничена рамками личных суждений о порядке и понятий о справедливости. Так или иначе, но каждый человек, принимая решения, опирается главным образом на собственные опыт и логику. А логика большинства российских начальников идентична: мотивировать - значит финансово поощрять или наказывать. Этот подход к проблеме мотивации живет в нашем обществе испокон веков. Но вся беда в том, что времена меняются, а мы, перенимая западную структуру организации предприятий, подсознательно все равно ориентируемся на старый дедовский метод кнута и пряника.

Так и выходит, что руководители далеко не всегда стараются вникать в проблемы подчиненных. Работники шепчутся в курилках о новых безумствах начальства и, обделенные вниманием, завидуют «незаслуженно» поощряемым. О какой слаженности коллектива тут может идти речь? Дело ведь в том, что понятия о справедливости у каждого свои… И, заметьте, никто не считает себя неправым.

Обратимся к науке

Если признать этот факт, то можно попробовать поискать нестандартные для нашего менталитета средства успешной мотивации персонала. За последнюю сотню лет мировая наука выработала около десяти теорий мотивации, известных сегодня каждому квалифицированному менеджеру. На предприятиях, практикующих научный подход к этой задаче, применяют принципы одной из них. Именно одной, поскольку взгляды авторитетных теоретиков различаются в корне, и каждая из десяти концепций призывает руководителя или менеджера по персоналу в одной и той же ситуации вести себя по-разному. Порой авторы теорий дают нам абсолютно противоречивые советы, причем вполне обстоятельно обосновывая их, опираясь на результаты тех или иных экспериментов.

Сотрудник: личность или набор условных рефлексов?

Одним из самых крупных авторитетов в области разработок по проблемам мотивации по сей день считают основателя так называемой гуманистической школы психологии Абрахама Маслоу. Его концепция базируется на выделении в каждом человеке пяти групп потребностей, причем расположенных в определенном иерархическом порядке. Когда удовлетворены «низменные» потребности, становятся актуальными «высокие» - так гласит теория. Последовательность возрастания их такова: на самом низшем уровне стоят физиологические (тепло, пища, секс и пр.), выше - потребность в безопасности, еще выше - желание любви и уважения. Если и оно удовлетворено, то просыпается жажда самоуважения. Венцом же человеческих потребностей Маслоу считает самоактуализацию. Только активация этого высшего уровня, по мнению ученого, может пробудить в человеке способность мыслить творчески и относиться к работе с полной самоотдачей.

На практике применять теорию следует так: найти сотрудника, способного к самоактуализации (а таких согласно Маслоу существует не много), обеспечить его всесторонне, так, чтобы тот ни в чем не нуждался, и пусть себе творит на благо предприятия! Согласитесь, выглядит это, конечно, красиво, но несколько утопично. Так же считали и авторы других психологических школ.

Интересный взгляд на проблему предложил в свое время Дэвид Макклеланд - ученый, потративший около двадцати лет на изучение человеческих потребностей как инструмента для мотивации. В отличие от Маслоу он предложил к рассмотрению всего лишь три их типа: потребность достижения, позволяющая человеку решать непосильные для прочих задачи, потребность присоединения, толкающая его на мирное урегулирование межличностных отношений, и потребность власти, которая, превалируя в человеке, определяет любого лидера.

Согласно теории каждая из этих групп потребностей заложена в любом из нас генетически, но развиться по полной программе может только одна из них. А какая именно, зависит от того, как прошло наше детство. Так, ребенок, приученный быть самостоятельным и независимым, получает «в награду» доминирующую потребность в достижениях. Если родители приучают ребенка устанавливать теплые и дружеские отношения с другими людьми, в нем особенно ярко развивается потребность в присоединении. Ну, а если человек еще в детстве постигнет удовольствие от контроля над окружающими людьми, то потребность во власти возьмет в нем верх над остальными. Менеджер по персоналу и руководитель обязаны выявлять, какая из потребностей в сотруднике доминирует, и в зависимости от этого назначать его на ту или иную должность.

Последователи теории подкрепления ни о каких потребностях вообще слышать не хотят. В сущности, они не далеко ушли от принципов, выработанных нашим известным соотечественником академиком Павловым. Только его учение об условных рефлексах они предлагают применять не на собаках, а на людях. Произвел сотрудник успешное действие - значит, надо его поощрить, допустил ошибку - наказать. Если это делать в следующую секунду после поступка, то рано или поздно у человека выработается условный рефлекс, который будет толкать его делать «хорошо» и не делать «плохо». Личность работника в рамках данной концепции не рассматривают вообще, что представляет собой крайность, противоположную теории Маслоу.

Западные психологические школы в самом своем фундаменте содержат разногласия, и не удивительно, что одну и ту же проблему они предлагают решать совершенно разными и даже противоположными методами. А поэтому, что бы ни решил руководитель, найти оправдания своим действиям он сможет всегда - не в одной, так в другой, не в пятой, так в десятой теории. Каждая из них до известной степени имеет свое право на существование, так как подкреплена положительными результатами экспериментов, но ни одна не в состоянии претендовать на право быть единственно верной, поскольку на деле способна решить лишь небольшую часть практических задач.

Пути решения

Как мы видим, в поисках идеальной схемы для мотивации персонала на предприятии опасно доверять как собственному рациональному мышлению, так и классической науке. Значит ли это, что мотивация - просто красивое слово и не больше? Нет, и подтверждением тому служат разработки, которые ведут и применяют на практике сотни современных исследователей по всему миру.

Например, если мы попробуем отвернуться от Запада и взглянуть на Восток, то увидим принципиально новый подход к мотивации персонала, внедряемый японцами. Крупнейшие предприятия Страны восходящего солнца, такие, как Sony или Toyota, давно практикуют методы мотивации, базирующиеся не на денежных или должностных поощрениях и наказаниях, а на глубинном анализе личностных проблем и способностей каждого работника. Эта «восточная» идеология менеджмента все больше и больше входит в моду в США, в Европе, а в последнее время и у нас. Возможно, интерес к нему вызван теми успехами, которых достигают японские корпорации.

Считать одну методику, какой бы она ни была, единственно правильной нельзя. Но можно сказать вполне определенно, что в наше время, требующее новых взглядов на старые вещи, разгадку проблем мотивации следует искать именно в уникальности каждого отдельного человека, на что психологи, занимающиеся менеджментом, сегодня и направляют свои усилия.

Возможно, «восточный» вариант решения проблемы - один из верных. Но, повторимся: вопрос о мотивации на предприятии по-прежнему остается открытым. Готовых рецептов пока не существует, и каждый руководитель или менеджер по персоналу всегда стоит перед необходимостью вырабатывать свои методы в каждом конкретном случае. Главное, о чем ему не стоит при этом забывать, что на первом месте должны стоять не его личные амбиции и убеждения, а результативность работы всего коллектива.

Григорий Шувалов