Тренинг в стиле коучинг: принципиальны ли отличия?

Основное зерно коучинга как стиля менеджмента - создание эффективной системы нефинансовой мотивации сотрудников. Естественно, в дополнение к имеющейся финансовой. И что нового, да и зачем? Стоит ли прилагать усилия,

Основное зерно коучинга как стиля менеджмента - создание эффективной системы нефинансовой мотивации сотрудников. Естественно, в дополнение к имеющейся финансовой. И что нового, да и зачем? Стоит ли прилагать усилия, ведь это же нужно менять что-то в себе, в своем стиле управления? Окупятся ли затраты - временные, финансовые, собственно волевые усилия менеджера? На сколько адекватен коучинг реалиям российского бизнеса? В чем его преимущества и почему это стиль управления будущего?

О достоинствах коучинга хорошо написано в книге Джона Уитмора. Для использования коучинга в практике управления в нашей стране важно осознать область необходимости его применения.

Приведем несколько простых и жизненных примеров.

Кафе-бистро, хорошее место расположения, со вкусом оформленный интерьер и одежда персонала - в едином фирменном стиле, вполне приличная кухня. Подходим к стойке, с другой ее стороны беседуют две сотрудницы данного заведения. Проходит минута, вторая. "Девушки, обратите на нас внимание", - не выдерживаю я. Ответ: "Сейчас". Еще секунд через тридцать подходит одна: "Заказывайте". Заказываем, едим, обсуждаем: "Ну надо же - видно, что хозяева вложили душу в интерьер, а девушки-то такие тут зачем?"

Проходит пара недель, неприятный осадок улегся, вновь захожу в это кафе. Другие лица, симпатичные девушки и молодой человек в стильном колпачке. У всех троих, как и в прошлый раз, ни тени улыбки на лице. Посетителей мало. У стойки никого. Подхожу, читаю меню, на меня НИКАКОЙ РЕАКЦИИ. Здороваюсь. Спрашиваю: "Суровость тоже входит в фирменный стиль вашего кафе?" В ответ по-прежнему суровое и краткое – “нет”. Дальнейшее излагать не стоит - я и мои коллеги заходили еще несколько раз, просто из исследовательского интереса, понять – является ли такой стиль общения с клиентами системой или это случайность. Пришли к выводу - система, и ходим в близлежащие заведения, благо их много рядом, не все так прекрасно оформлены, но всегда приятно видеть, что тебе рады и ждут.

Другой пример. Магазин средств связи. Захожу с намерением купить мобильный телефон. Рассматриваю выставку на витрине. В маленьком помещении магазина больше посетителей нет. За стойкой два молодых человека. Я все прочитала, рассмотрела. На это ушло, наверное, минуты три. Зову: "Молодые люди, помогите мне, пожалуйста" Ответ: "Минутку". И продолжают разговор. Через минуту действительно подходит. Сообщаю, что я не очень-то хорошо разбираюсь в технике, и в телефонах в частности, объясняю, что мне надо. Говорит: "Можете взять этот, или этот, или этот". - "А чем они отличаются?" Продолжает отвечать как бы нехотя, лениво, очень коротко, иногда даже раздраженно. На лице написана усталость. Улыбаюсь, спрашиваю: "Много нас таких ходит здесь, да?" В ответ в прежнем стиле: "Ага". "Ну что ж, не буду Вас утомлять". Ухожу, покупаю телефон в магазине за углом, причем трачу больше, чем планировала - так "аппетитно" продавец преподнес эту модель.

К сожалению, таких примеров множество. Я даже испытывала затруднения - какой же из них выбрать, что описать, выбрала наиболее распространенные и типичные явления. То, с чем каждый из нас может встретиться ежедневно в сфере торговли и сервиса.

При таком персонале компании явно теряют клиентов и приобретают носителей антирекламы. А ведь сейчас уже ясно, что новое поле брани для конкурентных сражений - это не просто сочетание "цена - качество продукта (услуги)", а дизайн, гарантия, обслуживание, имидж, интеллект и неосязаемые активы. И люди! Люди делают организацию, ее продукты и услуги уникальными. То, как руководство привлекает и мотивирует сотрудников, становится важнее технологии.

Я думаю, это прекрасно понимают практически все современные лидеры. И создаются отделы персонала, проводится отбор сотрудников, более или менее тщательный. Проводятся тренинги - как эффективно продавать, как работать с клиентами. Как результат - сотрудники обладают необходимыми знаниями и умениями. Но почему не применяют или применяют не в полном объеме? Можно предположить, что в описанных выше организациях нет системы обучения персонала.

Тогда еще один пример, выбранный также из ряда типичных.

Крупная мировая корпорация, несколько представительств (производств) на территории СНГ. Одна из этих фабрик - около 1000 сотрудников, отдел IT-Support, в задачи которого входит обслуживать "внутренних клиентов" - "глупых юзеров", литературно - рядовых пользователей ПК в офисе и на производстве. В компании мощная система обучения сотрудников сверху донизу. И все эти компьютерщики прекрасно знают, как надо обслуживать клиентов.

По результатам проведенного опроса пользователей выявлены проблемы:

- низкий уровень ориентации на клиента некоторых сотрудников отдела ITS. Большинство пользователей лишь частично удовлетворены уровнем ориентации на клиента специалистов, которым не хватает терпения и выдержки в общении с ними.

- долговременность выполнения заявок. Причем запросы административных отделов, например, отдела кадров, выполняются очень быстро, а сотрудники цехов крайне недовольны, что их заявки выполняются в срок от одной недели до нескольких месяцев.

- нежелание специалистов что-либо объяснять, разъяснять пользователям, даже если это и займет немного времени, но повысит компетентность сотрудника, и этим, возможно, уменьшить количество обращений.

При этом у специалистов действительно высокая заработная плата и западные руководители компании удивляются - ведь просто возможность работать в ТАКОЙ компании, с ТАКИМИ социальными гарантиями и традициями должна мотивировать. Но… видно есть-таки что-то непонятное в русской или бывшей советской душе, да и в менталитете. Сама по себе стабильность мотивирует не очень долго, на страхе потерять работу сотрудника, конечно, можно удержать - надолго ли? Да и насколько эффективен такой сотрудник?

На вопрос “ что делать?” отвечает коучинг.

Первый путь - обучение персонала в стиле коучинг тренером-консультантом.

Второй путь - внедрение коучинга в "плоть и кровь" организации - в практику менеджмента как стиля управления.

В этой статье более подробно о первом пути. Очень важно, чтобы сотрудник имел все профессиональные знания и умения, в том числе и психологические. Очень важно, чтобы он умел их применять. И вот на различных тренингах даются знания и отрабатываются эти необходимые умения, проводятся самые различные игры и упражнения для повторения и закрепления этих знаний и умений. И дальше - кто-то из участников применяет полученное на практике в большей или меньшей степени, кто-то остается на уровне "знания" - "я знаю, что надо так и так, но…" - приводится масса уважительных причин, которые препятствуют воплощению нового.

Этому есть несколько широко известных объяснений.

Первое - уровень мотивации к обучению должен быть достаточно высок, знания лучше усваиваются, если они важны и жизненно необходимы. Кроме того, человеком должна быть осознана и необходимость привнесения нового в свою деятельность, изменения старых стереотипов поведения. Это - первая зона, в которой работает коуч-консультант. Его усилия направляется на то, чтобы помочь участникам осознать как личные профессиональные цели, так и организационные, реалии сегодняшнего дня - как личные, так и групповые. "Нам нужно во-о-он туда, а где же мы сейчас, что есть у нас и чего не хватает". В процессе специально организованной работы участники выясняют, насколько важно и необходимо для них достижение этих целей. Кроме целей как мотивирующего фактора исследуются зоны актуальных потребностей членов группы, их ценностные установки.Опираясь на выявленные значимые мотивационные составляющие, коуч-консультант организует процесс создания новых актуальных для организации и сотрудников продуктов - алгоритмов, программ, творческих проектов, схем взаимодействия и т.п. - что это конкретно будет - определяется по ходу тренинга. Далее организуется процедура принятия ответственности за внедрение новаций в практику работы каждым участником обучения. Как результат - осознанное овладение знаниями "мне это необходимо", четкое понимание уже во время тренинга - что, где, как и зачем я буду делать, уверенность - "мы это можем", и, главное, действительно осознанное внедрение в практику.

Второе объяснение. Все люди разные. У всех разная "зона ближайшего развития" (Л.С. Выготский). Человек лучше всего усваивает именно то, что в этой зоне, когда овладение этим новым требует усилий, но они не чрезмерны, нагрузка посильна. Как же попасть в эту зону каждому участника тренинга? Так как коуч-тренер в большей степени фасилитатор, чем наставник, то он инициирует и организует групповой процесс таким образом, чтобы каждый из участников смог определить необходимый фокус и дозу изменений и новаций. Каждый будет двигаться в своем темпе и от своей отправной точки, приобретая при этом уверенность в своих растущих способностях и радость от движения. Это, безусловно, положительно сказывается на групповом развитии в целом.

Третье объяснение. Есть масса личностных особенностей, убеждений, страхов. Кто-то совершенно не может работать с агрессивными клиентами - "меня просто парализует", у другого - проблемы в общении с противоположным полом. Многие из этих проблем недостаточно осознанны, чего-то в себе каждый из нас не любит видеть. Как ни странно, не замечают люди в себе не только "плохое", но и "хорошее". Поэтому коучинг позволяет человеку осознать не только внутренние препятствия, мешающие двигаться к намеченным целям, а также и свои сильные стороны, неиспользованные резервы, то, на что можно опереться и на основе чего можно развивать свою уникальность - "определить ключевую компетенцию". Можно найти еще пару объяснений, но остановимся на приведенных, они обрисовывают картинку достаточно полно.

А что с отделом IT-Support? Трехдневная сессия коучинга позволила определиться с важными мотивирующими факторами для сотрудников отдела и на этой основе создать систему стимулирования. Кроме того, сами участники обучения смогли взглянуть по-иному на место своего отдела в организации и в результате создать реальную программу организации эффективного взаимодействия отдела и его сотрудников с другими структурными подразделениями. Участниками тренинга создано несколько проектов, не просто повышающих результативность их деятельности и взаимодействия внутри отдела, но и создающих комфортную и творческую атмосферу в группе. И самое приятное, что проекты действительно воплощены в жизнь.

А теперь немного о "минусах". Коучинг действительно производит изменения в группах. Повышается уровень осознания происходящего в организации, уровень инициативности сотрудников, прошедших обучение. Всегда важно точно знать - насколько готово к этим изменениям высшее руководство? действительно ли есть готовность к тому, что сотрудники начнут выдвигать и продвигать свои инициативы? и есть ли готовность не просто отнестись к этому спокойно, а активно поддержать, использовать эту энергию. Что происходит, если руководство этого не делает? Те из сотрудников, которые почувствовали "вкус" к росту и развитию, идут в другие компании. Вторая часть будет работать не "на полную мощность", так, чтобы решать только свои личные задачи, не заботясь об организационных.

Коучинг для тех, кто согласен с Кевином Келли "Богатство рождается через инновации… не оптимизацией…, богатство не может быть создано за счет улучшения общеизвестного".

Марина Данилова