Обжалованию подлежит

Менеджеры жалуются. Жалуются на занятость и ограниченность ресурсов, ...а на самом-то деле они боятся, боятся действовать. Всего три стратегии - и они станут независимыми людьми. Прямо на рабочем месте. ВЫ РАБОТАЕТЕ

Менеджеры жалуются. Жалуются на занятость и ограниченность ресурсов, ...а на самом-то деле они боятся, боятся действовать. Всего три стратегии - и они станут независимыми людьми. Прямо на рабочем месте.

ВЫ РАБОТАЕТЕ НЕ ТАК, НО У ВАС ЕСТЬ ШАНС ИСПРАВИТЬСЯ

Спросите менеджеров, что мешает им успешно работать, и вы услышите от большинства из них хорошо знакомые вам заунывные жалобы. Времени мало. Ресурсы ограничены. Возможностей не хватает...

Поразмыслив, вы поймете – все это, большей частью, отговорки.

На самом деле препятствие коренится в них самих – менеджеры очень боятся действовать сообразно собственным взглядам. Они пытаются соответствовать воображаемым чужим ожиданиям - вместо того, чтобы по-настоящему работать на благо компании и своей карьеры.

Больше пяти лет мы изучали ежедневную работу сотен менеджеров. И, где бы они ни трудились - даже в авиакомпании мирового масштаба или в крупной американской нефтяной компании (см. статью «Осторожно: занятый менеджер!», Harvard Business Review, февраль 2002 г.), - практически 90 % из них тратили время впустую. Производительность их труда снижалась, хотя у них имелись и четкие проекты, и точные цели, и все необходимые знания. Не было только самостоятельности и потребности управлять. Поэтому они и не могли достичь успеха. Умение перехватить инициативу в свои руки – самое существенное для этого умение.

Менеджеры часто воспринимают поставленные перед ними задачи как четкие требования, тогда как на самом деле предполагается самостоятельный поиск решения. Мы постоянно подмечали это любопытное противоречие: менеджеры сетуют на недостаточную свободу действий, тогда как их руководство жалуется на неспособность менеджеров использовать благоприятные возможности.

А вот действительно успешные менеджеры, которых нам довелось видеть, целеустремленны и верят в свои решения. Они хорошо представляют себе собственные цели, которые совпадают с целями их организации. Им легко выйти за рамки устоявшихся понятий. Такие менеджеры осознают, что они делают, и повышают эффективность труда, стараясь следовать таким стратегиям.*

Управляй рутиной.

Ищи ресурсы.

Найди альтернативу и действуй.

Управление рутиной

Всех дел не переделаешь. На это жалуются почти все. Но если вы и сделали сегодня много, вы все равно лентяй. Вам оказалось проще вариться в котле событий, чем потрудиться выделить для себя немногие приоритеты. Правда в том, что менеджеры, которые потратят время на определение приоритетов, окажутся успешнее тех, кто был слишком для этого занят.

Менеджеры должны побороть психологическую потребность всюду успеть. Будучи связующим звеном, они взращивают чувство своей значимости для других. Их все время что-то беспокоит: то - что о них подумают клиенты или менеджеры более высокой ступени, то - как сообщить что-либо руководству (как будто руководство так уж доступно). Менеджеры-новички – рассчитывают преуспеть, заполняя свое время; чем больше они загружены, тем более значительными они себя чувствуют. Они неизбежно начнут совершать ошибки. Многие менеджеры сгорают на работе и терпят неудачу не только из-за невозможности уделить достаточное время собственным проектам, но также и потому, что, пытаясь угодить каждому, не угождают никому.

Когда Джессику Спангин направили в качестве члена совета директоров в лондонский офис МcKinsey, она попалась в эту самую ловушку. Предполагалось, что на этом посту она возьмет на себя ответственность за развитие партнерских отношений, ловко управится со множеством проектов, выступит как лидер команды и будет активно участвовать в жизни офиса. Спангин с головой ушла в выполнение всех возложенных на нее задач. Пока она вела два главных заказа, ее попросили возглавлять приемную комиссию для английских университетов и бизнес-школ, участвовать во внутренних исследованиях, выступить в качестве коучера для шести бизнес-аналитиков, организовать корпоративную вечеринку на 750 человек, провести в фирме тренинг и спасти новый проект для медицинской компании.

По первым же отзывам от трех курируемых Спангин проектных команд, она заняла почетное предпоследнее место среди коллег. Спангин поняла, что ее желание угодить всем проистекает от недостатка уверенности в себе. «Я не могла ответить “нет” людям, которые были уверены, что я не откажу. Я не могла отказать клиенту, который просил меня присутствовать на встрече, - говорит она. - Я делала то, чего от меня ожидали, – независимо от того, насколько хорошо я в этом разбиралась, или насколько это важно, или могла ли я сделать это физически».

Первым шагом превращения Спангин из «сверхзанятого» в эффективного менеджера было четкое осознание того, чего же она действительно хочет достичь в МcKinsey: стать партнером. Четко представив себя в этой роли, она стала мыслить не кварталами, а годами и пятилетиями - то есть стратегически.

Такой способ мышления позволил Спангин определить долгосрочные цели и приоритеты, и вскоре она стала управлять развитием своей карьеры. Например, для нее стало очевидным, что корпоративное банковское дело, которое, по мнению ее коллег, было ее коньком – на самом деле ей не интересно, хотя она и бралась то за один, то за другой банковский проект. Вместо этого она решила переключить свое внимание на организационную практику, на то, что действительно ей нравится. (МcKinsey, как и многие компании, предоставляет своим консультантам достаточную свободу в плане выбора назначения, однако большинство менеджеров не использует этой возможности.) Утвердив персональный график и объединив кратко-, средне- и долгосрочные обязательства в собственный расширенный мастер-план, Спангин почувствовала гораздо большую мотивацию и заинтересованность в работе.

Наконец, Спангин пересмотрела отношение к своему времени. Она поняла, что стремление быть нужной всем не позволяет ей уделить внимание тем, кто действительно в ней нуждается. Она по-новому просчитала, сколько времени ей понадобится на работу с заказчиками и коллегами. Раньше личный помощник составлял для нее расписание встреч «по факту» - то, что уже было назначено. Теперь Спангин управляет этим расписанием и всегда точно знает, в какой встрече необходимо принять участие. Она стала варьировать интенсивность работы в зависимости от времени года: например, осенью она меньше путешествует, поэтому может полдня еженедельно посвящать своим долгосрочным проектам. Спангин уяснила-таки иронию успешного менеджмента: тише едешь — дальше будешь. К ее удивлению, люди, обращавшиеся к ней – будь то клиенты или начальство, - спокойно отнеслись к тому, что она стала говорить им «нет».

Спангин стала более способна как соответствовать своим обязанностям, так и определять их с тех пор, как оставила попытки угодить всем. Она стала более активной, защищая собственные цели и идеи. Сосредоточившись только на самом важном, она смогла не только оправдывать ожидания руководства, но и опережать их. Спустя год она переместилась на второе место, по отзывам коллег. В июне 2003 г. Спангин получила звание партнера МcKinsey.

* * *

Активность - не дар для избранных

Большинство менеджеров могут развить в себе способность действовать.

История Спангин учит тому, что если сконцентрироваться на четкой, долгосрочной цели, расширится горизонт ваших возможностей. Саттельбергер и Андерссон доказали компаниям, в которых они работали, что обойти ограничения и реализовать свои планы возможно.

Исследуя стиль работы менеджеров, мы обнаружили разницу между теми, кто перехватывает и использует инициативу, и теми, кто не пользуется благоприятными возможностями. Работа вторых теряет структурированность, становится хаотической. Они обеспокоены своим соответствием действительным (или мнимым) ожиданиям других, что дезориентирует и парализует их самих. А более сообразительные коллеги, напротив, хватаются за любую возможность расширить горизонты.

Как только менеджеры осмысливают структуру их текущей работы, они сразу чувствуют свободу выбора и входят во вкус своей новой роли. Они выискивают ситуации, предполагающие использование альтернативных возможностей. Не работа управляет ими, а скорее они - работой.