Неисполнение должностных обязанностей: следствие ведут кадровики

Наверное, каждый руководитель мечтает об идеальных сотрудниках, которые умны, успешны, лояльны к фирме, зарабатывают много денег своему руководству, великолепно и без лишних понуканий исполняют свои обязанности и при

Наверное, каждый руководитель мечтает об идеальных сотрудниках, которые умны, успешны, лояльны к фирме, зарабатывают много денег своему руководству, великолепно и без лишних понуканий исполняют свои обязанности и при этом всем довольны. Но, это в мечтах. В жизни же большинство руководителей часто обнаруживают, что сотрудники их компаний не слишком утруждают себя выполнением своих прямых функций.

Наша сегодняшняя беседа и будет посвящена выяснению того, почему сотрудники компании иногда перестают выполнять возложенные на них обязанности.

Ошибки, позволяющие сотрудникам меньше работать, в большинстве случаев одинаковы и встречаются почти в каждой компании, вне зависимости от масштаба ее деятельности. И, как это ни досадно, в большинстве случаев руководство компании зачастую само подталкивает сотрудников к неисполнению трудовых обязанностей. Вспомните, как ведут себя маленькие дети. Стоит только один раз разрешить схватить бабушкины очки и бросить их на пол, и можно с уверенностью утверждать, что солидная часть семейного бюджета будет уходить на покупку новых средств для лицезрения любимого внука. Но, даже повзрослев, люди не забывают своих детских привычек. Стоит только несколько раз поощрить (ведь не наказать - значит поощрить!) халатное отношение к должностным обязанностям - можете быть уверены, что привычка недоделывать работу, как юркая змейка проползет по всем отделам фирмы и оставит свой след на каждом рабочем столе.

Итак, попробуем описать проблемы, которые могут вызвать у сотрудников желание немного отдохнуть от выполнения своих должностных обязанностей. Надеюсь, вы не рассчитываете найти здесь полного и всеобъемлющего списка возможных вариантов. Мы остановимся только на наиболее типичных случаях.

Отсутствие четко разработанных регламентов, инструкций и прочих режимных элементов всегда предоставит возможность работодателю выразить свое недовольство качеством и объемом результатов труда сотрудников. Общее правило: если вы хотите неразберихи, никогда не занимайтесь регламентированием труда и не тратьте времени на разработку управленческой документации. И тогда у вас будет обширное количество уловок для выражения недовольства работой своих сотрудников, в конце - концов, признать испытательный срок «непройденным». Но не забывайте, что и у работников вашей компании также будет достаточно возможностей не выполнять свою работу в должной мере!

Несмотря на то, что в последние годы все больше руководителей начинает понимать необходимость и полезность разработки различного рода организационной документации, существует еще много компаний, где руководство не озабочено разработкой всех необходимых регламентов. За кажущейся «ненужностью» и «излишней бюрократичностью» таятся многие лазейки, позволяющие сотрудникам компании избежать ответственности за свои действия.

Ошибка 1: абсолютное отсутствие должностных инструкций

Все обязанности «передаются на словах». Руководство считает, что «лучше душевно поговорить, чем марать тонны бумаги».

Ошибка 2: формальный подход к написанию должностных инструкций

Когда инструкции созданы для отчетности и не используются в реальной жизни, кандидат выходит на работу, слабо представляя себе круг своих обязанностей, первое время «плавает» в выборе наиболее важных из них и обычно выбирает для регулярного выполнения только то, что наиболее для него интересно или не составит труда выполнить. Эта ситуация становится особенно критичной тогда, когда это касается работы «прибылеприносящих» сотрудников. Так, например, в деятельности менеджеров отдела продаж часто вытесняется трудная и не всеми любимая работа по привлечению и «обхаживанию» новых клиентов и повышается доля «обслуживающего мероприятий».

Ошибка 3: неверное распределение обязанностей

Здесь возможно несколько вариантов. В большинстве случаев, все они тесно связаны с нормированием труда сотрудников.

Вариант первый. Те или иные работы не за кем конкретно не закреплены, и их выполняет тот, кто в данный момент свободен или «просто вспомнил» о необходимости выполнить их.

Пример. Задача пополнения прайс-листов в торговом зале возложена на всех менеджеров зала, при этом не назначен «ответственный» за выполнение этих работ. Как следствие, прайс-листы распечатываются нерегулярно, да и то, только после соответствующей просьбы клиента. При этом они содержат большое количество ошибок и неточностей.

Вариант второй. Не продумана система «подмены сотрудника в случае отсутствия или болезни».

Пример. Розничный салон по продаже компьютерной техники. С целью привлечения клиентов, изготовлен рекламный щит, который необходимо каждое утро выставлять перед дверями салона. Для выполнения этой задачи назначен сотрудник, которому доплачивается «за вынос» определенная сумма к основному заработку. В целом эта схема работала весьма успешно, за исключением тех дней, когда данный сотрудник по каким-то причинам не являлся на работу или опаздывал к началу рабочего дня. Тогда рекламный щит, как правило, не выставлялся. Или выставлялся, но после долгих уговоров кого-нибудь из работников. Основные аргументы, предъявляемые руководству: «мне не платят за эту работу» и «я сейчас не могу этого сделать, потому что у меня много своей работы».

Вариант третий. Сотрудникам вменено большое количество «разношерстных» обязанностей.

Пример. Системный администратор, помимо своих основных функций выполняет роль экспедитора и сотрудника, занимающегося вопросами рекламы. Он много времени проводит в разъездах по нуждам фирмы. В результате, обычно не успевает изготовить и разместить рекламу в СМИ или не оказывается «под рукой» в момент, когда необходим срочный ремонт техники. В этом случае, если вы поинтересуетесь «почему обязанности не выполняются в должной мере?», ваш сотрудник, скорее всего, сошлется на чрезмерную занятость и большое количество обязанностей.

Только жесткое нормирование труда позволит вам выяснить, сколько на самом деле времени уходит на выполнение тех или иных работ, а сколько - на решение личных вопросов.

Вариант четвертый. Он в большей мере связан непосредственно с личностью конкретного руководителя.

Пример. Некоторые руководители любят раздавать своим подчиненным множество разовых поручений: нужно срочно «посмотреть это» или «сделать то».

Не забывайте, что чем больше «разовых» обязанностей сваливается на голову сотрудника, тем больше вероятность, что он забросит выполнение того, для чего его вообще принимали на работу. И что самое главное - у него всегда будет объяснение, почему он не выполняет своих прямых обязанностей.

Вариант пятый. Это двойная подчиненность

Чем больше руководителей у исполнителя, тем больше шансов, что полноценно работать он не будет. Вероятнее всего, что сей «швейк», сначала не будет успевать за распоряжениями двух, а то и трех «генералов», а потом обязательно найдет возможность побольше отдыхать в течение рабочего дня, ссылаясь на срочную работу от «другого» начальника.

Ошибка 4: неправильная постановка контрольно-карательных вопросов

Вариант первый. Как бы мы к этому не относились, система различного рода штрафов существует в подавляющем большинстве коммерческих организаций. Где-то штрафные меры разработаны и прописаны до мелочей, но большинство начальников штрафуют сотрудников «как в голову придет».

Пример. В беседе с руководителем одной из московских компаний я услышала, на мой взгляд, несколько спорное мнение о системе штрафов: «Не считаю целесообразным, - говорил он - разрабатывать четкую систему штрафов и контроля за выполнением тех или иных регламентов. Думаю, что наилучшим вариантом будет приучить сотрудников к мысли, что постоянного контроля нет, но если «поймаю», то штрафану так, что мало не покажется». Мнение сотрудников о применяемой системе было единодушным: директор непоследователен, со «странностями», постоянно пытается «урезать» заработную плату. Как и следовало ожидать, подобная «система» не способствовала повышению производительности труда. Скорее наоборот - «незаслуженно обиженные» руководством сотрудники «зализывали раны», сплетничая о прихотях руководства, и всяческими способами пытались возместить недоданное: незаметно уйти пораньше с работы, просто отсиживать рабочее время или пытаться применять какие-либо «дополнительные методы» для возмещения ущерба.

Вариант второй. Слабо разработанная система контроля за результатами работы

В целях достижения наилучшего выполнения должностных обязанностей целесообразно требовать от сотрудников некоего стандартизированного отчета о выполненной работе. Применение отчетов в устной или свободной письменной форме, мало поможет в стимулировании работника к точному выполнению возложенных на него обязанностей. На мой взгляд, только стандартизированная форма отчетов для каждой должности (ежедневных - еженедельных - ежемесячных) предоставит возможность наилучшим образом проследить динамику в работе каждого сотрудника.

Пример. «Письменный отчет в свободной форме» коммерческого директора одного из салонов розничных продаж за 21-22 неделю:

- текущие закупки;

- подготовка концепции рекламной компании в сентябре-октябре (журнал «Концепция бизнеса»);

- заказ рекламных модулей Х стр. в журнал «Комп»;

- окончательный расчет с ООО «Заря» по системным блокам;

- корректировка розничных цен в прайс-листе и в корпоративной базе данных на вновь закупленные позиции;

- определение основного ассортимента комплектующих для сборки компьютеров;

- переделка прайс-листов, выводимых из корпоративной базы данных;

- начало работы над объединением прайсов.

В данной ситуации, не нужно тратить много времени на размышления и анализ представленного «отчета», чтобы понять, что подобный формальный перечень действий без детальной проработки каждого пункта, по меньшей мере, не дает никакого представления о реальной работе сотрудника и, что в рамках данной статьи более важно, предоставляет нерадивым работникам возможность изображать бурную деятельность при ее реальном отсутствии. И это не означает, что вам «попались» самые ленивые сотрудники. Четко структурированный отчет о работе, позволит персоналу еще раз основательно поразмыслить о результатах работы, в то время как отсутствие структуры в отчетах, расхолаживает людей, размывает приоритеты в выполнении обязанностей. В результате, любой сотрудник может отвлекаться на решение второстепенных вопросов, забывая о необходимости выполнения части своих обязанностей.

Поскольку, мы говорим об отчетах, следует упомянуть и о целесообразности планирования рабочего времени. Процедура планирования времени, детальная проработка мероприятий по различным видам деятельности может служить отличным организующим элементом, который будет постоянно напоминать сотрудникам вашей компании о том, что они обязаны сделать. И обратная ситуация: если планирование действий в вашей организации происходит «в мыслях», а не на бумаге, если представляемый руководству план не структурирован, если в нем не обозначаются сроки, цели и предполагаемые результаты деятельности, то повышается вероятность «неисполнения», «не доведения» и «формального отношения» к трудовому процессу.

Ошибка 5: неправильный подбор персонала, прием на работу кандидата заведомо более сильного или более слабого, чем необходимо

Прием на работу кандидата более сильного, чем это требуется, происходит исходя из самых лучших побуждений, из расчета «на будущее», на новый проект, под открытие создаваемого отдела и т.п. При этом вновь принятому сотруднику в скором времени становится скучно на рабочем месте, снижается его интерес к работе и, в конечном итоге, страдает качество выполняемой работы.

Появление в штате кандидата более слабого по подготовке и опыту чаще всего допускает руководство молодых, развивающихся компаний. Именно у таких фирм не всегда есть возможность предложить соискателям серьезное материальное вознаграждение и социальный пакет, обладающие весом на рынке труда и способных привлечь сильных соискателей. Быстро развивающаяся компания часто ориентируется на перспективу возможного роста нового сотрудника и его стремление к пополнению багажа профессиональных навыков. В зависимости от создаваемых компанией условий сотрудник либо оправдывает надежды руководства, либо «выдыхается» на одном из этапов пути.

В большинстве случаев, не нужно рассчитывать, что работник сам придет к вам и признается в том, что обязанности, которые он на себя взял, излишне трудны для него. Как правило сотрудник продолжает поддерживать иллюзию активной работы. И только от мудрости и опыта руководителя зависит то, будет ли он сохранен для фирмы или последует увольнение «неугодного сотрудника, не выполнившего своей работы».

Несколько похожая ситуация возникает и в том случае, когда соискатель на престижную должность «хорошо себя продал».

Пример. Довольно часто встречается в моей практике следующее. С появлением большого количества литературы по технике проведения собеседования, все больше появляется «подкованных» соискателей («джоб-сикеров»), за обученностью технике поведения при интервьюировании которых, бывает сложно увидеть их реальный опыт и знания. В том случае, если кандидат излишне переоценил свой опыт и способность к обучению, это может привести к ситуации «невыполнения обязанностей».

Ошибка 6: отсутствие предварительной оценки мотивации

Уже в процессе проведения отбора соискателей важно оценить мотивацию к труду.

Перечислю только несколько вариантов.

Вариант первый. Соискатель стремится «пересидеть» до того момента, пока не будет найдена более интересная и выгодная для него работа. При этом большая заинтересованность в качественном выполнении возложенных на него обязанностей, чаще всего, не наблюдается. В целях предотвращения данной ситуации, необходимо обращать особое внимание на соискателей, которые идут к вам с заведомым понижением должности или заработной платы.

Вариант второй. «Работаем, чтобы не сидеть дома». К этому варианту чаще всего прибегают представительницы прекрасной половины человечества. В стремлении расширить круг общения, они подыскивают не слишком сложную работу и обязательно в «хорошем коллективе». Тогда ваш офис может превратиться в некое подобие клуба по интересам, когда в рабочее время сотрудники будут обсуждать любые проблемы, за исключением тех, что относятся к работе.

Ошибка 7: при подборе сотрудников не учитывается схожесть их интересов, их морально-этические ценности и привычки

В компаниях, работающих «по западной» модели все больше внимания уделяется «стилю жизни соискателя».

Пример. В одной из финансово-инвестиционных компаний Москвы при приеме на работу кандидатов, в первую очередь, попросят: «расскажите о себе что хотите, не касающееся работы». Долгое время, мне казалось, что данный нюанс не имеет большого значения для того, насколько правильно и тщательно будут выполняться возложенные на сотрудников обязанности. Но некоторое время назад я наблюдала ситуацию, когда в одно из подразделений этой компании был принят новый руководитель, не «вписавшийся по стилю» в основной коллектив. Ситуация созрела достаточно быстро и дошло до практически полного игнорирования указаний и распоряжений нового начальника, что классифицируется именно как «неисполнение трудовых функций».

Ошибка 8: игнорирование «силы привычки»

Так уж часто бывает, что по самым разным причинам сотрудники могут привыкнуть работать «с прохладцей», воспринимать низкие показатели работы как «хорошие». Безусловно, это следствие не совсем верной организации труда, а также недостатков в системе контроля и оценки работы персонала. Но нужно выделить и тот момент, что каждый новый работник, попадая в создавшуюся «атмосферу» впитывает «внутрифирменный дух» и в большинстве случаев начинает работать так же, как и большинство коллектива.

Пример. Несколько недель назад один из моих клиентов, в чьей компании сложилась именно такая ситуация, намерено принял на работу молодого человека, с достаточно активной жизненной позицией. При этом, планируя постепенно сменить состав этого «засыпающего отдела», он сказал о новом сотруднике примерно следующее: «они его либо съедят, либо он уйдет». Конечно, не самый честный вариант - отправлять нового сотрудника на амбразуру для того, чтобы появился шанс вывести отдел из состояния «летаргического сна». Но по большому счету, в такой ситуации уместны любые варианты, способные привести компанию к лучшим показателям.

Ошибка 9: непродуманная система оплаты труда

Вариантов здесь может быть великое множество. И мнений, относительно правильности выбора тех или иных методов воздействия на сотрудников, тоже может быть несколько. Приведу только два примера.

Пример. Руководство одной из крупных производственных компаний - лидера в своей отрасли, придумало интересную систему оплаты для менеджеров отдела продаж.

Заработок менеджера отдела продаж было решено разделить на две части: собственно оклад и процентную ставку с оборота. Для стимулирования продаж (чтобы менеджеры не засиживались на большом и стабильном окладе) основную часть заработка этих работников составляла именно процентная ставка. Часто, в силу внутренних причин на работу принимались люди с минимальным опытом в продажах. Для мотивации новичков им предлагались щадящие стартовые условия: в первый месяц работы новоиспеченный менеджер, помимо отработанных процентов, получал оклад 350 у.е., во второй - 300 у.е., в третий месяц - 250 у.е. Там уже заканчивался испытательный срок и считалось, что за три месяца новый сотрудник должен был «наработать» клиентскую базу, дающую ему стабильный и достаточно высокий доход. Поэтому с четвертого месяца окладная часть составляла... 200 у.е.! Попробуйте спрогнозировать поведение менеджеров после прохождения испытательного срока. Я думаю, вы догадаетесь, что большинство из них прекращало активные поиски новых клиентов (т.е. фактически, прекращало в полном объеме выполнять возложенные на него обязанности) и начинало вялотекущий поиск новой работы.

Пример. Долгое время солидная московская полиграфическая компания успешно работала и набирала обороты, но однажды руководитель компании понял, что организация практически остановилась в своем развитии и дальнейшего расширения клиентской базы не происходит. Было потрачено много времени и сил для выяснения причин происходящего, и в результате был сделан следующий вывод: «менеджеры отдела продаж «наелись». Большинство из них достигло в заработках того уровня, когда им уже не требовалось дальнейшего роста их заработной платы. Им вполне хватало того, что они зарабатывают на уже имеющихся клиентах, и трудозатраты на поиск и обработку нового клиента для них были слишком большими по отношению к предполагаемому дополнительному доходу. В результате, часть обязанностей просто была «забыта». С подобной ситуацией доводилось сталкиваться и в других, занимающихся продажами, компаниях. Бороться с этой проблемой можно самыми разными способами, начиная от приема на работу новых, «голодных» сотрудников и заканчивая реорганизацией отдела продаж.

Ошибка 10: нет общей организации рабочих мест

Теперь настало время остановиться на нескольких организационных моментах, способных повлиять на качество и производительность труда.

В этой части будем говорить о совсем обыденных вещах: насколько созданы условия труда для каждого конкретного работника, как надежно работает оргтехника, всегда ли есть в наличии расходные материалы, отлажен ли компьютер, стабилен ли доступ в Интернет?

Плохо работающий факсимильный аппарат позволит секретарю с чистой совестью заявить, что она потратила полтора часа на отправку документа и, скорее всего, вы не найдете, что ей возразить. И это самый простой и безопасный для компании вариант.

Если вам повезло с персоналом и он изо всех сил стремится работать в тех условиях, которые есть, невзирая на проблемы с техникой и обеспечением, вы должны быть к нему предельно внимательны. Так как даже у самого лояльного сотрудника рано или поздно наступает момент, когда пропадает желание бороться с трудностями и хочется спокойно поработать, не особо заботясь о результатах. Вот тогда и может возникнуть ситуация, когда за «видимостью активной работы» ваши люди будут некоторое время отдыхать от беготни и постоянного решения мелких проблем, объясняя неудачи и сорванные контракты «сбоями в работе техники», а бесцельно проведенное рабочее время - «борьбой с плохо работающим факсом».

Можно еще очень и очень долго заниматься поиском ответов на вопрос «почему люди не работают». И причин для «неработы» будет гораздо больше, чем поводов для качественного выполнения своих обязанностей. В ответ на это каждый руководитель вынужден находить свою собственную «изюминку» среди способов, позволяющих призвать сотрудников к качественной и полноценной работе.

В заключение приведу выдержку из мини-резюме совсем еще молодого и не испорченного «излишними знаниями» человека: «Я знаю английский, немецкий, хорошо владею компьютерной грамотой. Рад буду вам помогать. Вам лишь стоит дать мне мотив для плодотворной работы. Заранее спасибо!»

«Если они думают, что они нам платят, то пускай также думают, что мы работаем» (из откровений работника)

Неисполнение должностных обязанностей, наверное, одна из самых глобальных проблем, если не самая значимая в сфере труда. В конечном счете, все усилия как современной теории и практики менеджмента, так и психологии труда, организационной психологии, направлены на то, чтобы работник работал лучше, качествен нее, эффективнее, с большей отдачей.

Исследования социальных психологов показывают, что более 60% конфликтов в звене «начальник-подчиненный» происходят по причине недобросовестного исполнения должностных обязанностей, причем преимущественно подчиненным. Поэтому само явление «неисполнение должностных обязанностей» и меры по обеспечению добросовестного исполнения своих должностных функций требуют системного рассмотрения. Если говорить коротко, то необходимо анализировать в тесном единстве взаимосвязь таких элементов трудового процесса как работник, руководитель, организация и социальная среда. Проанализируем каждый из этих элементов.

Работник

Первое. Приоритетным должно быть понимание того, что в современной России большинство людей, занятых в сфере труда, не любят добровольно добросовестно работать. Бытовое мнение «отдыхать легче, чем работать», к сожалению, пока что является довольно распространенным. Нравиться это нам или нет, но это надо понимать и принимать к действию.

Второе. Вытекает из первого положения: большинству не нравится контроль над их трудом, т.к. он мешает отдыхать на работе или же работать «спустя рукава».

Третье. Значительная часть людей, в том числе и работников не проявляют должной инициативы, самостоятельности, а значит объективно не могут полностью выполнять свои обязанности, особенно, если от них требуется хоть какое-то творчество исполнителя.

Четвертое. Работники, даже одного должностного уровня, часто очень сильно отличаются по уровню своего профессионализма. Это связано с текучестью кадров, различным возрастом, опытом, сложившимся отношением к труду. Отсюда - разное качество исполнения обязанностей.

Пятое. Различный уровень мотивации к добросовестному труду. Несомненно, есть работники, которые могут длительный период работать, как говорится, «за идею». В то же время, необходимо констатировать, что редкий работник трудится ради работы, основная же масса - ради денег.

Шестое. Пока что в нашем обществе, как свидетельствуют социологические исследования, подавляющая часть работников трудится ради сегодняшнего дня, мало задумываясь об отдаленном будущем. И как следствие - недобросовестное исполнение своих обязанностей.

Седьмое. Из-за высокого уровня безработицы определенная часть незанятых в сфере труда специалистов устраивается, как они считают, на временную работу, параллельно, от случая к случаю занимаясь поиском работы по призванию. Естественно, что этот «временный» период довольно часто затягивается. Занимаясь не своим делом, работник редко трудится добросовестно.

Что делать?

- Ключевое значение имеет профессиональный психологический подбор. Нужно изначально обеспечить качественные возможности персонала.

- Необходим дифференцированный подход к мотивации. Огульный и упрощенный подход - «деньги решают все», - уже не работает так эффективно, как хотелось бы.

- Старайтесь правильно оценить работника, начиная с приема на работу. Причем с ростом профессионализма специалиста должна расти и его цена, что, как правило, не нравится руководству.

- Грамотный кадровик всегда, ежедневно и ежечасно, должен думать о создании перспектив роста сотрудников - карьерное продвижение, увеличение заработной платы, возможности для учебы и т.п.

- В разумных пределах должен быть расширен спектр поощрений работников, в том числе социального плана. В последние годы замечено, что вновь начала возрастать значимость моральных стимулов к добросовестному труду: грамоты, переходящие призы, вымпелы, знамена и т.д. Еще лучше, если они корректно подкрепляются и денежными премиями, усиливая мотивирующее воздействие.

- Органичное сочетание поощрения и наказания. В среде работников должен быть создан дух, убежденность и уверенность в том, что за недобросовестное отношение к работе по головке гладить не станут. Должен работать не страх наказания, а его неизбежность за нарушения трудовой дисциплины.

- Всегда должен присутствовать четкий контроль со стороны руководства за исполнением должностных обязанностей каждого специалиста организации. Это отдельный важный вопрос для обсуждения. Необходимо лишь отметить, что уровень требовательности должен быть одинаковым ко всем работникам, а контроль - не тотальный, но периодический.

- Требуется индивидуальный подход к определению служебной нагрузки работника. Иногда от менеджеров можно услышать: «Он получает деньги, поэтому пускай работает так, как я этого требую». С одной стороны, формальной - правильно, а если рассудить - то далеко не всегда эффективно.

Руководитель

Первое - примерное отношение руководящего состава к исполнению своих обязанностей. Если руководство фирмы или организации систематически допускает нарушения установленных правил организации труда, распорядка дня, то очень сложно ждать другого отношения к трудовой дисциплине от рядовых сотрудников. Как говорят, дурной пример заразителен.

Второе - отсутствие заботы о подчиненных. Отношение руководства к работникам, как к используемому материалу, порождает у людей безразличное отношение к работе. Яркий и крайний пример - это низкий уровень производительности труда при рабовладельческом строе.

Третье - неадекватный ситуации стиль руководства. Нежелательны как излишняя требовательность, тотальный авторитаризм, мелочная опека, так и откровенное панибратство, показной демократизм, особенно если такое поведение руководителя явно диссонирует со сложившейся ситуацией в организации. Многочисленные исследования социальных психологов показывают, что стиль руководства должен соответствовать решаемым группой задачам. В сложной, напряженной обстановке, когда приходится решать ответственные задачи, более эффективен авторитарный стиль руководства. В комфортных, спокойных условиях функционирования организации более приемлем коллегиальный, демократический стиль управления.

Четвертое - выделение руководителем среди сотрудников «своих», «чужих» или «остальных». Раскол на группы, зависть, интриги снижают мотивацию к добросовестному труду, отбивают всякую охоту трудиться добросовестно.

Пятое - текучесть кадров в управленческом звене. Это - немаловажный фактор, с точки зрения отношения работников к выполнению своих обязанностей. Ленивые и недобросовестные улучают момент, когда новый руководитель еще не вник в ситуацию, и используют в своих интересах его адаптационный период, особенно, если он молод и неопытен.

Что делать?

Руководитель в любой управленческой ситуации должен быть примером для своих подчиненных. Бытующее среди определенной части менеджеров мнение - «Я - босс, и этим все сказано», отражает недальновидность и ограниченность профессионального роста таких руководителей.

Проявляйте необходимый уровень заботы о персонале. Разумное сочетание требовательности и заботы о нуждах и запросах работников внушает им веру в справедливость, стимулирует работать не только за плату, но и за бережное отношение руководителей к кадрам.

Демонстрируйте гибкий стиль руководства, оперативно меняйте его, если этого требует обстановка.

Старайтесь относиться к работникам ровно, не создавайте групп особо приближенных и «отверженных».

Выделение работников, причем публично, желательно по уровню профессионализма, величине вклада в успешное функционирование организации в целом, добросовестному выполнению обязанностей.

Скрупулезно и бережно относитесь к сохранению и наращиванию кадрового потенциала организации. Проще простого уволить. Но хорошие специалисты на дороге не валяются. Есть множество примеров, когда руководители решали поставленные перед ними задачи по улучшению финансово-хозяйственного положения организации без массовых увольнений. Ведь конечная заслуга в том, что компания динамично развивается, заключается в людях и их отношении к работе.

Будучи назначенным на новую должность, быстро входите в курс дел. Свежий взгляд всегда вам поможет. Говорят, что первое впечатление бывает обманчивым. Во многих случаях - так оно и есть. Но не всегда. Не позволяйте опытным и психологически сильным сотрудникам манипулировать вами. Оказав одну-две неформальных услуги новому руководителю, они отвоевывают у него право на будущие снисхождения в случае упущений в работе.

Организация

Первое. Большое значение имеет тот факт, какие традиции сложились: образно говоря, «горят» ли работники на работе или «отбывают номер».

Второе. Какой тип вашей организации - современный, западный или советский, где главное не высовываться и не проявлять себя?

Третье. Морально-психологический климат, уровень требовательности, круговая порука. Слишком хорошие, дружеские отношения мешают добросовестной работе. Хрестоматийными стали результаты исследования американских психологов под руководством Хоуманса, проведенные в годы Второй Мировой войны. Психологи выяснили, что лучше выполняли боевые задачи те экипажи бомбардировщиков, которые не отличались высокой сплоченностью. Экипажи, которые славились дружбой и сплоченностью, выполняли бомбометания менее прицельно, особенно если была активна противовоздушная оборона противника. Сдвиг ценностей у группы с задачи на отношения закономерно приводил к ухудшению качества ее деятельности.

Четвертое. Сбалансированность рабочих мест. Мы уже указывали на важность этого ключевого элемента в одном из номеров журнала «Кадры предприятия» за 2002 год. Отметим лишь, что должен соблюдаться баланс между выполняемыми функциями и имеющимися для этого средствами; между обязанностями работника и его правами; между ответственностью и властными полномочиями.

Пятое. Мотивация. Очень много об этом говорится. Одно верно: любая организация вырабатывает свою систему мотивирования работников, причем, она должна быть гибкой и меняться в зависимости от этапа жизни организации.

Шестое. Собственно организация труда (подробнее - смотри мнение менеджера).

Что делать?

- Ищите объективные критерии добросовестного отношения сотрудников к своей работе. Надо использовать различные способы оценки результатов деятельности работников в зависимости от поставленной задачи; уровня состояния дел, с которого работник начал трудиться; того, как вы сами бы с этой работой справились; результатов аналогичной работы других сотрудников; идеальности выполнения задания; предыдущих результатов работы этого сотрудника.

- Поощряйте инициативу, здоровый дух соперничества, соревновательности.

- Создавайте атмосферу требовательности среди работников. Ни в коем случае не нужно поощрять систему доносительства. А вот публичные оценки самих работников необходимо поддерживать.

- Четко организуйте работу своих подчиненных, начиная от стратегического планирования и заканчивая оценкой результатов труда.

Социальная среда

Первое. Отсутствие конкуренции, монополизм на рынке производимой продукции или оказываемых услуг расслабляет как руководителей, так и работников. В результате персонал до поры, до времени починает на лаврах.

Второе. Отсутствие конкуренции рабочей силы. Чувство собственной незаменимости и нужности расхолаживает.

Третье. Сложившийся уровень заработной платы для этого типа работников в данном регионе в сравнении с соседними субъектами - не в пользу работников организации. Примером в этом отношении может быть Тюменская область, где на юге области и в северных округах, входящих в состав данного субъекта Федерации, заработная плата аналогичных специалистов отличается в 3-4 раза не в пользу «южан».

Четвертое. Уравниловка в данной отрасли. «Как бы ни трудился, больше не получишь». Откуда будет рвение в работе?

Пятое. Бич бюджетных организаций - тарифные сетки с мизерными окладами порождают безразличие к исполнению должностных обязанностей.

Шестое. А как у других, аналогичных структур обстоит дело с отношением к работе? Ведь дурной пример заразителен. Рассуждения работника: «Мы пашем-пашем, а вот они за такую же зарплату палец о палец не ударят. А чем мы хуже?».

Что делать?

Постоянно ищите резервы и перспективы для развития. Если организация «застынет» - дисциплина труда неизбежно будет падать.

Создавайте заинтересованность работника в своем рабочем месте. Ротации, аттестации, увольнение бездельников, введение в коллектив новых и свежих кадров помогут создать такую заинтересованность.

Если вы - руководитель бюджетной организации и заработная плата ваших сотрудников во многом зависит от тарифных сеток и разрядов, необходимо искать дополнительные, возможно не материальные стимулы. Премии, доплаты к праздникам, моральное стимулирование, отдых, отпуска, другие льготы, но не огульно, а по заслугам — вот направление вашей деятельности.

Может возникнуть вопрос - а что главнее: работник, руководитель, организация или социальная среда? На наш взгляд, однозначного ответа дать невозможно. Все важно и первостепенно. Приоритетность работы определяет конкретная ситуация с дисциплиной труда в отдельной организации. Важно, чтобы вами не был упущен ни один элемент из этой системы.