Пора меняться: секрет мотивации

В сегодняшних турбулентных, зачастую хаотичных условиях коммерческий успех зависит от того, насколько полноценно служащие используют свои способности. Вопреки мириадам известных теорий и практик, менеджеры часто

В сегодняшних турбулентных, зачастую хаотичных условиях коммерческий успех зависит от того, насколько полноценно служащие используют свои способности. Вопреки мириадам известных теорий и практик, менеджеры часто воспринимают мотивацию как нечто мистическое. Отчасти это связано с тем, что разные люди мотивируются разными причинами. Вдобавок, отсрочки и иерархии нашего времени создают ощущение незащищенности и снижает моральный уровень людей. Кроме того, все больше сотрудников работает время от времени или по ограниченным во времени контрактам, и таких работников особенно трудно мотивировать.

Определение

Твила Делл пишет: "Секрет мотивации – в том, чтобы дать людям то, чего они действительно хотят от работы. Чем больше Вы им сможете дать, тем больше Вы сможете от них ожидать: продуктивности, качественной работы и сервиса." (Honest Days Work, 1988).

Преимущества

Философия и практика позитивной мотивации должна улучшить "продуктивность, качество работы и сервис." Мотивация помогает людям: - достигать целей; - получать положительную перспективу; - давать силы для перемен; - повышать самоуважение и возможности; - управлять своим развитием и помогать другим.

Недостатки

Для успешной мотивации сотрудников нет серьезных недостатков, но существует несколько препятствий.

- препятствия могут возникнуть в лице неосведомленных менеджеров;

- неадекватных решений;

- просрочки с оборудованием;

- закрепившихся мнений, например: "Нам не платят дополнительно за то, чтобы мы усерднее работали." "Мы всегда так делали." "Наши боссы ничего не понимают в том, что мы делаем." "Это не входит в мои обязанности." "Я не собираюсь надорваться ради этого."

Таких мнений достаточно для того, чтобы опыт не удался.

Перечень необходимых действий:

1. Учтите советы предшественников

Ознакомьтесь с теорией гигиены Герцберга, Х- и У-теориями МкГрегора и иерархией потребностей Маслова. Хотя этим теориям довольно много лет, они всё еще действуют. Обратитесь к справочнику, чтобы получить основное представление об их главных принципах; это будет бесценно для создания климата честности, открытости и доверия.

2. Что мотивирует лично Вас?

Определите, какие факторы важны для Вас в вашей работе и как они взаимодействуют. Вспомните, что могло мотивировать Вас в прошлом или, наоборот, убедить Вас что-то не делать? Осознайте различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.

3. Узнайте, чего ваши люди хотят от работы

Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но узнайте, что на самом деле мотивирует Ваших подчиненных – проведите анонимные опросы или анкетирование, поговорите с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось.

Например, хотят ли они:

- более интересной работы?

- более квалифицированного руководства?

- больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности?

- большего участия?

- большего признания?

- большей конкуренции?

- больше возможностей для развития?

4. Проявляйте интерес к работе

Каждый день поощряйте сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявляйте искренний интерес, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной. Если у вас есть какие-либо соображения о том, как улучшить чью-то работу, произносите их во всеуслышанье, но помогите этому человеку. Заслужите уважение, подавая всем пример; не нужно показывать, что Вы можете сделать что-то лучше, чем кто-то из сотрудников. Пусть все почувствуют, что Вы можете их поддержать.

5. Устраните мешающие факторы

Определите, что мешает успешной мотивации - это могут быть физические (помещения, оборудование) или психологические (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания) причины. Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени. Сам факт, что вы достаточно уверены в том, что найдете и устраните негативные факторы – уже послужит для мотивации.

6. Проявляйте заботу

Если Ваша культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, Ваши сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.

7. Осторожнее с денежными поощрениями!

Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.

8. Примите решение

Выслушав ваших сотрудников, сделайте шаги к изменению политики и позиций в вашей организации. Пусть ваша новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.

9. Управляйте изменениями

Принять политику – это одно, а совсем другое – применить её. Если немотивируемость уже укрепилась, Вам потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека – сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал.

Если Вы:

- просто инструктируете, а Ваша речь является монологом - вы игнорируете надежды, страхи и ожидания вашего штата;

- пытаетесь убедить людей - даже Ваши самые убедительные аргументы не будут действовать долго, если Вы не будете их обсуждать с людьми;

- советуете - будет очевидно, что Вы всё уже решили заранее;

- ищете единомышленников - чтобы поделиться с ними проблемой и принять общее решение в поддержку перемен - Вы можете наряду с естественно происходящей адаптацией и компромиссами начать ожидать обязательств и собственничества.

10. Поймите их предпочтения в обучении

Перемены немыслимы без обучения. Питер Хани и Алан Мамфорд в своей Инструкции по Изучению Стилей (1992) определили четыре основных стилей обучения:

- активисты: любят принимать участие во всем новом. Не любят оглядываться назад, наблюдать и быть беспристрастными;

- теоретики: любят порассуждать теоретически. Не любят заниматься чем-то, не имея на то четких целей и причин;

- мыслители: любят посидеть и всё обдумать. Не любят, когда на них оказывают давление в принятии решений;

- прагматики: им нужно видеть связь между темой и выполняемой работой. Лучше всего они усваивают то, что могут опробовать на практике. По мере того, как каждый учится разным стилям и подходам, Ваши люди будут всё лучше воспринимать стимулы и предложения для достижения общей цели.

11. Обеспечьте обратную связь

Обратная связь – один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Не заставляйте людей ждать вестей о том, насколько успешны их предложения и разработки. Аккуратно и тактично комментируйте события, не забывая о том, какие следующие шаги к достижению целей придется сделать.

Чтобы убедить ваш штат, что пришло время перемен – поступайте следующим образом:

- Признайте, что не можете ответить на все вопросы.

- Уделите время, чтобы узнать, как можно заслужить доверие.

- Ведите, вдохновляйте и помогайте сотрудникам - не заставляйте их силой что-то делать.

- Высказывайте им свое мнение.

А вот этого делать не стоит:

- подгонять сотрудников;

- думать, что все люди одинаковы;

- заставлять людей силой делать то, что в принципе для них хорошо;

- пренебрегать необходимостью воодушевления.

Главное – не работа, а отношение к ней!

Помните: Пассажиров не волнует, что они сидят в шаткой лодке, если у них хороший капитан. Штату нужно лишь чувство управления, а не само управление. Ваша мораль передается другим, хотите Вы этого или нет. Знайте, что Ваши сотрудники талантливы на 25% больше, чем Вы предполагаете.