Мимолётные обиды

Рано или поздно с мимолетными обидами сталкиваются почти все. В результате часто падает производительность труда. Поэтому руководитель, посылающий своим работникам негативные сигналы, должен приготовиться к тому, что

Рано или поздно с мимолетными обидами сталкиваются почти все. В результате часто падает производительность труда. Поэтому руководитель, посылающий своим работникам негативные сигналы, должен приготовиться к тому, что команда станет хуже работать.

В прошлом месяце Бриджит Мойнэхем, преподаватель лидерства и президент консалтинговой фирмы Next Level, проводила занятия с 20 женщинами-руководителями на тему “мимолетные обиды”. Речь шла о неправильно выбранном тоне, неуважительных жестах, едва заметном осуждении, колкостях, которые снижают мотивацию. На занятиях Мойнэхем сама нечаянно повела себя неправильно.

Она похвалила одного из преподавателей за хорошо подготовленный тренинг, а потом начисто забыла о своей коллеге Джуди Франколини, которая должна была его вести, и провела тренинг сама. Осознав ошибку, Мойнэхем тут же извинилась: она смиренно сказала участникам семинара: “Вы тоже будете допускать оплошности”.

Тренинги по мимолетным обидам завоевывают все большую популярность. “В этом году они стали по-настоящему модными”, - говорит Мэри Роу, преподаватель Массачусетского технологического института, которая в 1973 г. ввела термин “мимолетные обиды” (microinequities).

Консультант Стефен Янг открыл в 2003 г. образовательную компанию Insight Education Systems. По его словам, с тех пор в его семинарах на тему мимолетных обид приняли участие 34 000 работников из 62 компаний. Среди них было 412 сотрудников фармацевтического гиганта Merck. Приблизительно половина прошедших семинар утверждает, что понимание проблемы мимолетных обид помогло им улучшить отношения с сотрудниками.

На подобных семинарах топ-менеджеры из многих отраслей в течение одного дня учатся справляться с мимолетными обидами и пытаются избавиться от пагубной привычки задевать коллег.

Участницы семинара легко припоминают моменты, когда чувствовали себя изолированными или униженными. “Бывает, что босс приписывает себе все наши заслуги”, - охотно рассказывает одна из участниц семинара. “Или с тобой говорят только о делах”, - высказывается другая. “Вас перебивают, начинают говорить о своих проблемах и как бы вторгаются на вашу территорию”, - добавляет третья.

Участники семинара придумывают сценки, которые должны проиллюстрировать ситуации исключения игрока из команды. В одной из них топ-менеджер фармацевтической компании изобразила робкую сотрудницу, разговаривающую с мужчиной-начальником. Он перебил ее, едва женщина попыталась заговорить, а потом затеял в ее присутствии телефонный разговор с женой, которая хотела знать, какой именно наряд ей надеть на предстоящую вечеринку.

“Мне часто попадались такие руководители, - сказала после семинара женщина. - Они будто делают вид, что тебя рядом нет. Их не волнует, что ты теряешь время. И тогда начинаешь злиться”.

Каждый раз, когда работник чувствует, что “его не признают за своего, он воспринимает это как личную обиду”, говорит Мойнэхем. “Однако если принимать все на свой счет, то можно погрязнуть в обидах”, - считает она.

С другой стороны, игнорировать едва заметные уколы так же плохо, как и бурно отвечать на них. По словам Мойнэхем, “начинаешь чувствовать, что ты не слишком хорош”.

В идеале нужно тут же отреагировать, продемонстрировав, например, насколько ты ценишь свои отношения с обидчиком. Можно, к примеру, сказать: “Я хочу быть игроком вашей команды”, - советует Мойнэхем. Надо поделиться своими сомнениями или предположить, что выпад был совершен непреднамеренно. Потом, продолжает она, следует задать какой-нибудь безобидный вопрос, например: “Кто-то забыл включить мое имя в список рассылки?” или “Ты написал электронное сообщение заглавными буквами, потому что был на что-то рассержен?”

На занятии преподавательница раздала учащимся брошюры с дополнительными советами. Вот один из них: “Опишите, как вам была нанесена обида. Объясните, как это отразилось на вас и на других. Предложите выход из ситуации, который вызовет отклик у обидчика. Перечислите, что каждая из сторон приобретет благодаря этим переменам”.

Не менее важно сдерживать свои порывы и не говорить колкостей, которые могут ранить коллег, подчеркивает Мойнэхем. Работник, который бежит по офису сломя голову и забывает поздороваться с коллегами, рискует нажить себе врагов. Мойнэхем советует “вернуться назад и восстановить контакт”. Надо принести извинения за то, что был слишком занят.

Вице-президент одного крупного банка призналась, что порой больше прислушивается к своим лучшим сотрудникам, а не к середнякам. Мойнэхем считает это ошибкой. “Человек, которого не считают сильным специалистом, тоже нуждается в признании”, - говорит она.

Следует уделять больше внимания сотрудникам, которых вы регулярно игнорируете. И тогда можно найти способы, как превратить индивидуальные особенности человека в его достоинства, поясняет Мойнэхем.

В конце занятия все топ-менеджеры пришли к заключению, что надо уделять больше внимания формированию единой команды на работе. Топ-менеджер крупной бухгалтерской фирмы пообещала, что будет лучше относиться к одной новой сотруднице, хотя за ней уже закрепилась репутация медлительного работника. “Я уже принизила ее”, - признается менеджер. Но теперь, после семинара, она спросит сотрудницу: “Что я могу сделать для того, чтобы вы почувствовали себя игроком команды?”

(WSJ, 7.12.2004, Мария Подцероб)