Задавайте любые вопросы...

Во многих организациях работников просят вносить предложения, задавать вопросы, высказывать свое мнение. Но станут ли сотрудники говорить о том, что их действительно тревожит - о нехватке сил и средств для

Во многих организациях работников просят вносить предложения, задавать вопросы, высказывать свое мнение. Но станут ли сотрудники говорить о том, что их действительно тревожит - о нехватке сил и средств для выполнения задач, об упущенных возможностях или неадекватной системе вознаграждения? Многое зависит от желания руководителей внимательно выслушивать подчиненных и принимать необходимые меры.

Когда на встрече с американским воинским контингентом в Ираке министр обороны США Доналд Рамсфелд попросил солдат задавать каверзные вопросы, он явно не ожидал, что дело обернется именно так. Ему пришлось объяснять, почему десантники вынуждены передвигаться на устаревших транспортных средствах, броня которых не выдерживает обстрелов. “Почему у нас нет необходимых ресурсов?” - спросил один из солдат. “Мы воюем той армией, которая у нас есть, а не той, которую нам хотелось бы иметь”, - парировал Рамсфелд.

Этот диалог привлек широкое внимание прессы. Многие руководители и менеджеры высшего звена проводят регулярные встречи со своими сотрудниками. Но зачастую на таких встречах люди не хотят задавать неприятных, жестких вопросов. Они боятся прослыть “неудобными” людьми, а ведь их критика могла бы помочь корпорации.

Руководители крупнейших компаний, в том числе таких, как General Electric, Home Depot, Albertson s и AOL, регулярно встречаются со своими сотрудниками. На интранет-сайтах компаний есть специальные разделы, где работники могут задавать свои вопросы (в том числе анонимно).

 “Во многих компаниях сотрудники предпочитают избегать, увиливать, уходить от таких разговоров”, - говорит Дори Холландер, тренер по развитию карьеры. Ей приходилось видеть, как люди, которые осмеливались спорить с начальством, теряли его расположение. Ее клиент, вице-президент по производству крупной компании, сначала нашел новую работу и лишь потом осмелился заявить на совещании, что считает маркетинговую и производственную стратегии компании обреченными на провал. “Его коллеги были удивлены и сказали, что действительно его уважают, - говорит Дори. - Но, возможно, не последнюю роль сыграло то, что он уже уходил. Я думаю, его услышали именно поэтому”.

“Проблема состоит в том, что большинству руководителей эта информация просто не нужна, они не считают ее важной или им не хватает сил и терпения, чтобы действенно отреагировать на услышанное”, - говорит бывший председатель совета директоров компании American Airlines Роберт Крэндалл. Он считает, что встречи наподобие той, которую провел мистер Рамсфелд, - это единственный способ держать руку на пульсе и завоевать доверие подчиненных. Возможно, Рамсфелду стоило больше интересоваться устаревшим оборудованием.

Во время своей работы в American Airlines Крэндалл ежегодно проводил 35-40 таких встреч в разных отделениях компании. Иногда эти встречи длились по 4-5 часов. Чтобы сотрудники были откровенны, он приходил на встречи только со своим ассистентом. “Если всегда отвечать "все в порядке", сотрудники решат, что их информация вас просто не интересует, и вы так ничего и не узнаете”, - говорит Крэндалл и добавляет, что его домашний телефон был в телефонной книге компании и ему частенько звонили в три часа ночи, чтобы рассказать о неисправном оборудовании или проблеме с полетом.

Баладжи Кришнамурти, гендиректор компании Planar Systems, производящей ЖК-телевизоры и мониторы, старается создать такую атмосферу, в которой сотрудники не боятся задавать вопросы и обсуждать стратегии. Он не только устраивает встречи, на которые может прийти любой сотрудник компании. Раз в месяц он собирает 50-60 менеджеров среднего звена в полукруглой комнате, где все находятся на виду друг у друга. Он считает, что честный человек открыто высказывает свое мнение, говорит то, что думает, оставаясь при этом конструктивным.

Сотрудники компании могут задавать вопросы Кришнамурти и другим топ-менеджерам по специальному каналу внутрикорпоративной электронной почты, который называется “Спроси эксперта”. Не так давно менеджер одного из зарубежных отделений поинтересовался, возможно ли достичь поставленной финансовой цели. В своем ответе Кришнамурти не утверждал, что цель будет достигнута. Он написал, что убежден, что некоторые рынки будут расти. При личной встрече этот человек сказал ему следующее: “Хотя я не разделяю ваших убеждений, но я точно знаю, что могу сделать для успеха компании”.

Чтобы узнать, что тревожит твоих подчиненных, приходится тратить немало времени. Крис Робинсон, вице-президент по финансовым услугам в отделении Teradata компании NCR, ежемесячно встречается с 70 сотрудниками, за работой которых она наблюдает, и каждые две недели встречается с каждым из своих восьми непосредственных подчиненных. При личной встрече сотрудники могут рассказать о своих отношениях с коллегами, а также обсудить вопросы, которые нельзя затронуть на общем собрании.

Но некоторые руководители даже и не пытаются найти общий язык со своими подчиненными. Роджер Брансвик, партнер консалтинговой компании Hays Brunswick в Нью-Йорке присутствовал на встрече с 400 сотрудниками руководства одной из компаний.

По его словам, когда один из работников предложил установить на парковке светофор, чтобы упорядочить движение, гендиректор ответил: “У меня нет проблем с выездом с парковки, но я уезжаю не раньше восьми вечера. Возможно, и вам не стоит уходить с работы в шесть. Тогда у вас тоже не будет проблем”. “Сотрудник покраснел, вышел из зала и из офиса и больше не возвращался, - говорит мистер Брансвик. - Когда гендиректор узнал, что этот человек уволился, то признался, что это была просто шутка”.

(WSJ, 14.12.2004, Полина Михалева)