Запуск управленческого решения

Начальнику любого ранга постоянно приходится решать огромное количество проблем. Одной из них является обеспечение исполнения сотрудниками заданий руководства. Этот момент становится определяющим в дальнейшей судьбе

Начальнику любого ранга постоянно приходится решать огромное количество проблем. Одной из них является обеспечение исполнения сотрудниками заданий руководства. Этот момент становится определяющим в дальнейшей судьбе проекта, потому что от того, как его восприняли работники, зависит будущее замысла. Дело не только в железной дисциплине. Если решение исполняют с энтузиазмом, то надежда есть, что процесс пойдет. В противном случае его реализация будет сорвана.

К примеру, если такое популярное в настоящее время нововведение, как делегирование полномочий, подчиненные воспримут неправильно, то вместо одного непосредственного начальника у нижестоящего сотрудника могут появиться сразу несколько не подчиняющихся друг другу руководителей. В подобной ситуации работник нередко получает одновременно противоречащие друг другу задания, что в свою очередь влечет всеобщую неразбериху и грозит весьма серьезными последствиями, вплоть до ликвидации фирмы.

От принципов, согласно которым начальник принимает на работу менеджеров и специалистов, зависит успех реализации управленческих решений. Исполнителей подбирают как под руководителя, так и под осуществление задач. Они могут быть сплоченной командой профессионалов, а могут быть выбраны в зависимости от степени преданности шефу. При высокой кадровой культуре в организации начальник поручает исполнение проекта сплоченному коллективу профессионалов, а при низкой - тем, кому доверяет лично, вне зависимости от их компетенции.

Эти два подхода имеют как положительные, так и отрицательные стороны: команда профессионалов качественно выполнит задание шефа, но если конкуренты заплатят больше, то нет гарантий, что не произойдет утечки коммерческой информации. Преданные руководителю люди сохранят коммерческую тайну, но не всегда сумеют качественно сделать работу по причине недостатка профессионализма. С этим противоречием сталкивается каждый начальник небольшой фирмы, но по мере того как организация разрастается, команда профессионалов становится нужнее.

Запуск управленческих решений осуществляют и в индивидуальном режиме, если для реализации замысла достаточно усилий одного специалиста, и с помощью организации деловых связок, если проект требует группового напряжения сил работников. Поэтому руководитель всегда должен взвешивать, кто из подчиненных и с кем сможет сотрудничать и что из этого выйдет. Психологические эксперименты выявили пять различных способов поведения людей в деловых связках при введении сбойных ситуаций:

1. «Проторенная дорожка» - недостаточная гибкость мышления и поведения, привязанность сотрудников к ситуациям, в которых они привыкли трудиться.

2. «Это не страшно» - ожидание изменений к лучшему, несмотря на реальные признаки ухудшения результатов.

3. «Туда-сюда» - импульсивные колебания поведения в зависимости от случайного изменения ситуации.

4. «Как наметили» - следование первоначально избранной схеме поведения без ее корректировки на основе новой информации.

5. «Перестройка на ходу» - скорый отказ от первоначальных намерений в связи с изменением условий и быстрая смена поведения.

Запуская управленческое решение, руководитель должен мысленно проиграть, какие деловые связки могут нарушиться в сбойных ситуациях, а какие - сохраниться и преодолеть обстоятельства. Поэтому в управленческое решение закладывают и соответствующие методы контроля, минимизирующие управленческие риски. Осуществляя свое решение, начальнику необходимо каждый раз взвешивать, насколько оно выполнимо, какие опасности его подстерегают. Поэтому-то так важно учитывать еще и индивидуально-типологические особенности работников.

Если сотрудник ориентирован на установку «должен», он детально вникает в суть задания, следует инструкции, любит планировать свое рабочее время, а поэтому давать ему указания лучше заранее. Он аккуратен, практичен, рационален, осторожен, трудолюбив, а значит, способен выполнить работу с минимальными отклонениями от ожиданий руководителя. Данный тип работников больше подходит для канцелярской работы.

Если сотрудник ориентирован на лидерство, то его честолюбивые устремления, настрой на достижение успеха, на победу в соперничестве заставляют сосредоточить все усилия на порученной задаче, так как она выделит его среди остальных. Он быстро схватывает суть проблемы, действует уверенно, решительно, смело, в чем-то рискует, но напористо идет к цели. Ему можно доверять проекты с большим диапазоном маневренности: отсекая второстепенное, он выйдет на главное. Такие исполнители незаменимы для руководства подразделениями.

Третья группа подчиненных чувствует постоянную неуверенность в себе или в окружении, которая может быть порождена неопределенностью положения, временным характером обязательств или тем, что человек иногда и сам не знает, чего хочет. Его поведение непоследовательно, переменчиво; он не уверен в себе, нервозен, импульсивен, доверчив, рассеян, не пунктуален, так как сильно сосредоточен на своих переживаниях, а в поисках сочувствия может совершать неоправданные поступки. Такие работники бывают как вредны, так и незаменимы. Вредны они в том случае, если сфера деятельности предприятия так их и не заинтересовала: трудятся спустя рукава, словно отбывая повинность. Но если опытному наставнику удастся разглядеть их призвание, вся их энергия будет направлена на инновации производства. Поэтому в решении руководства должны быть учтены особенности персонала фирмы.

Начальник не должен поручать работникам реализацию своего решения без объяснений причин выбора. В противном случае эффект окажется негативным, так как подчиненные будут поставлены в положение слепых исполнителей воли шефа.

Существует и другой вариант: руководитель, единолично принимающий управленческое решение, мотивирует его совсем не так, как ожидали сотрудники, которым поручено его выполнить.

В подобной ситуации персонал зачастую критически обсуждает решение начальника, причем даже тогда, когда оно принято верно. Если же шеф действительно ошибся, то его промах воспринимают как подтверждение правоты подчиненных. А некоторые из работников даже ждут этого, компенсируя тем самым неудовлетворенные желания повлиять на принятие решений, особенно затрагивающих их лично.

Скептическое отношение к ошибкам руководителя такие сотрудники переносят и на свою работу. В данной обстановке у них не может сформироваться ответственность за порученное дело. Аналогичный результат ожидается и тогда, когда руководитель выслушивает своих подчиненных лишь затем, чтобы опровергнуть их доводы и доказать правильность собственных суждений.

Если же руководитель корректирует свое мнение, прислушиваясь к идеям сотрудников, то последние остаются в целом удовлетворены процедурой принятия решения, поскольку начальник с уважением относится к каждому предложению.

Если руководитель пользуется в коллективе авторитетом, то работники довольны уже тем, что оказали ему необходимую помощь. В этом случае поведение начальника и работников согласовано, так как, взяв на себя ответственность за принятое решение, в выработке которого учтены разные мнения, руководитель дает им прочувствовать и их моральную ответственность за дело. Теперь ему гораздо легче поручать осуществление задания своим подчиненным.

Следующий вариант поведения руководителя заключается в том, что он принимает решение совместно с работниками, причем их точки зрения доминируют. Он интегрирует все идеи, соглашаясь с общей позицией. Если начальник пользуется авторитетом, то социально-психологический эффект его поведения особенно велик. Сотрудникам импонирует, что их мнение ложится в основу принятия решения, кроме того, они польщены, что оказали шефу помощь в ситуации, требующей именно их интеллектуальных усилий. При такой расстановке сил поведение руководителя и подчиненных хорошо согласуется.

Ответственность начальника за выработанное решение подкреплена вовлеченностью персонала в его запуск: люди с большим желанием будут реализовывать проекты, в разработке которых принимали участие.

Все описанные ситуации демонстрируют, что в практике запуска управленческих решений уже на стадии их принятия необходима организация коммуникативного пространства. Оно может деформироваться, искажаться, разрушаться, но может и превратиться в среду, где управленческие решения будут реализованы наилучшим образом. Каждый руководитель формирует эту атмосферу в соответствии со своими предпочтениями.

Начальник должен уметь совмещать все перечисленные варианты поведения, отдавая преимущество некоторым из них. Это позволит пользоваться различными типами коммуникаций. Так, опытный руководитель, давая поручение работнику, мотивирует его готовность выполнить задание наилучшим образом. Он хочет, чтобы информация была лучше воспринята, понята, усвоена исполнителем.

Чем выше авторитет начальника в коллективе, тем гибче формы его влияния на сотрудников, тем богаче их набор: пожелания, советы, просьбы, рекомендации, уведомления, разъяснения, объяснения заданий, указания.

Если же авторитет у руководителя подорван, если он использует прежде всего свою власть, то гибкость подменена прямолинейностью, а с работниками он общается исключительно в форме указаний, распоряжений, приказов в резком, раздражительном тоне.

Выбор способа зависит от того, как сочетаются доверие и требовательность в отношении к подчиненным у начальника. Чем выше требовательность, тем более категоричным будет стиль управления, и наоборот. Каждая схема отношений с сотрудниками имеет свое содержание, свой диапазон психологических вариантов управленческого воздействия:

- побуждение стимулирует работников, вызывает отклик в разнообразной позитивной мотивации;

- убеждение помогает преодолевать разнообразные психологические барьеры;

- увещевание эффективно тогда, когда колеблющихся сотрудников нужно настроить на какое-то задание;

- понуждение необходимо, если их следует поставить перед выбором «или... или», чтобы они сами отказались от нежелательного варианта поведения;

- принуждение бывает крайней мерой и применимо тогда, когда необходимо жестко заставить работников выполнить задание.

А. С. Беломаз, менеджер по работе с персоналом