Самое главное — верить в себя

Гендиректора, назначенные в 2004 г., делятся своим опытомНовый год уже не за горами. Самое время подумать о переменах в работе и личной жизни. Многие менеджеры мечтают сделать прорыв в карьере и добиться лучших

Гендиректора, назначенные в 2004 г., делятся своим опытом

Новый год уже не за горами. Самое время подумать о переменах в работе и личной жизни. Многие менеджеры мечтают сделать прорыв в карьере и добиться лучших результатов в 2005 г. На подвиги их часто вдохновляет пример руководителей, особенно тех, кто смог быстро утвердиться в этом году на новой работе.

У нового гендиректора обычно бывает 100 дней, чтобы проявить себя. Первые три месяца — самое ответственное время. “Необходимо установить доверительные отношения со всеми, с кем намерен работать”, — объясняет Джеймс Ситрин, гендиректор хедхантинговой компании Spencer Stuart и соавтор книги You re in Charge — Now What? (“Ты у руля — что дальше?”), которую он написал вместе с председателем совета директоров компании Томасом Неффом.

Вот что гендиректора советуют предпринять сразу после вступления в должность.

Как можно больше узнайте о компании
Эдвард Зандер вступил в должность гендиректора Motorola в январе прошлого года. За три недели до этого он прочитал все, что мог, о компании и ее конкурентах. Он беседовал с бывшими топ-менеджерами Motorola и гендиректорами других компаний, чтобы побольше узнать о Motorola и трудностях управления большой международной корпорацией. “Я хотел собрать информацию о компании и отрасли, а также понять, что значит быть гендиректором”, — рассказывает он.

Меньше говорите, больше слушайте
В первые недели на работе Зандер лично переговорил с 50 клиентами по всему миру и с членами команды высших менеджеров компании. “Я решил, что прежде, чем кого-либо увольнять или что-либо продавать, я вживусь в компанию Motorola, — поясняет он. — Что бы мне ни рассказывали о сотрудниках, я хотел начать все с чистого листа и самостоятельно оценить людей”. Он обнаружил, что некоторые сотрудники гораздо более талантливы, чем он думал. Другим же, наоборот, “недоставало качеств, необходимых компании”.

Подобным образом поступил Кевин Шерер, который стал гендиректором биотехнологической компании Amgen в 2000 г. Он опросил 100 топ-менеджеров, несмотря на то что до этого в течение восьми лет был президентом Amgen. “Неважно, пришли ли вы работать в новую компанию или остались в старой. В любом случае вы должны посмотреть на все свежим взглядом”, — говорит он.

Каждому топ-менеджеру Шерер задавал пять вопросов: “Что вы хотите сохранить в вашей работе? Что планируете поменять? Что вы хотите, чтобы я сделал? Каких действий с моей стороны вы опасаетесь? О чем еще хотите меня спросить?”

По его словам, он выявил таким образом две основные тенденции. Подчиненные единодушно указали на тех, кто плохо работает, что позволило новому гендиректору частично поменять состав команды. “А еще все хотели не только повышать прибыли, но стремиться к достижению более высоких целей”, — рассказывает Шерер.

Все вместе они решили, что попробуют сделать Amgen “лучшей терапевтической компанией мира”. Ранее Amgen работала в основном на рынке лекарств для лечения тяжелых болезней почек, а теперь расширила свое присутствие на более конкурентных рынках.

Решайте проблемы
В 2002 г. Джонатан Миллер стал гендиректором AOL (подразделение Time Warner). Он знал, что должен изменить негативное отношение других топ-менеджеров Time Warner к интернет-подразделению компании, которое переживало в этот момент большие трудности. Он предложил вспомнить, что бывает, когда эвакуатор увозит в Нью-Йорке неправильно припаркованную машину. “Вы вынуждены отстоять длинную очередь, и к тому моменту, когда вы подходите к клерку, вы уже готовы оторвать ему голову, — сказал он. — Над окошком служащего висит табличка: “Люди, которые здесь работают, не забирали вашей машины. Они здесь для того, чтобы помочь вам ее вернуть”. Он добавил, что хочет вернуть AOL на правильный путь. “История про машину просто пришла мне в голову, но, когда я ее рассказал, все засмеялись, и я почувствовал, что она пришлась кстати”, — рассказывает Миллер.

Ставьте достижимые цели
Не стоит давать безответственные обещания или пытаться слишком много сделать. “Лично я не способен воспринять план, содержащий больше пяти пунктов”, — говорит Миллер. Для начала он решил вывести AOL на рынок широкополосной связи. Затем нужно было изменить подход фирмы к рекламе. Это направление находилось в глубоком кризисе. В этом году AOL рассчитывает получить от рекламы уже $1 млрд. Показатель существенно превышает те, что были, когда Миллер пришел в компанию. “Я никогда публично не обещал таких темпов роста, — говорит он. — Если бы мы не добились нужных результатов, то потеряли бы доверие сотрудников”.

Убедитесь, что собрали хорошую команду
Ричард Парсонс вступил в должность гендиректора Time Warner в 2002 г. Он сразу же назначил двух директоров по операциям — Дона Логана и Джефри Бьюкса. “Сотрудники доверяли им безоговорочно. Назначения продемонстрировали, что я не намерен валять дурака”, — рассказывает Парсонс.

Нанять или сохранить игроков категорий В и С — значит окружить себя посредственностями. Но игроки категории А должны научиться работать вместе. Шерер из Amgen говорит, что в первые же дни на посту гендиректора собрал вместе 26 своих топ-менеджеров и объявил им: “Если среди вас есть политиканы, то я обязательно пойму это и тут же вас уволю”.

Доверяйте интуиции
Зандер из Motorola вспоминает, что в первые месяцы на посту гендиректора “проводил вечера, глядя в окно офиса, и разговаривая сам с собой”. Он чувствовал, что не хочет обсуждать проблемы компании с посторонними. У него еще не было собственной команды в Motorola, и ему не хватало его старой ассистентки. (Впрочем, через некоторое время она перешла работать к нему.) Он чувствовал себя одиноким, но “знал, что должен верить в себя, потому что лучшие решения принимаются инстинктивно”. (WSJ, 28.12.2004, Мария Подцероб)