Неготовность сотрудников к изменениям

Как сделали из мухи слона, или история компании, в которой незначительные изменения вызвали гигантский резонанс. Отвечая на рецессию экономики и давление внешних факторов, компания M, лидер американской обрабатывающей

Как сделали из мухи слона, или история компании, в которой незначительные изменения вызвали гигантский резонанс.

Отвечая на рецессию экономики и давление внешних факторов, компания M, лидер американской обрабатывающей промышленности, решила развить одно из своих непрофильных производств. Речь шла о компании N, выпускающей товары длительного пользования. Десятилетиями высокий уровень вертикальной интеграции головной компании давал ей конкурентное преимущество в отрасли. Но в последние несколько лет это преимущество превратилось в обузу. Два новых предприятия должны были стать более сильными и более приспособленными к выживанию на рынке.

Топ-менеджмент компаний рассматривал текущие изменения, как "бумажные". Менеджеры объясняли их с точки зрения "обычных бизнес-процессов". Название организации изменилось, но ее деятельность, продукция и кадровый состав должны были остаться прежними. Главное произошедшее преобразование - это разделение коллектива. Работающие на полную ставку стали числиться сотрудниками отделившейся компании, в то время как почасовые рабочие остались в головной организации. При этом в производственных функциях персонала и оплате ничего не изменилось. Руководство же рассчитывало на существенное повышение результативности труда.

Попытки подготовить персонал к изменениям предпринимались через профсоюзы и напрямую через производственные отделы. В течение дня сотрудники двух отделов были приглашены к директору завода. Он объяснил рабочим специфику изменений, но сделал упор на то, что они предельно просты. Встреча была очень короткой, и рабочие вернулись на свои места. С точки зрения организации собрания были короткими, конкретными и целенаправленными.

Однако подобная "сокращенная" коммуникация стала следствием слишком упрощенного взгляда на проблему. Персонал предприятия не получил описанные нами пять сообщений. Попыток оценить лояльность сотрудников до начала изменений не было сделано вообще. В результате общее отношение к реформам оказалось негативным.

Ситуацию на заводе обостряло и внешнее влияние - изменения сопровождались появлением историй и слухов на местном телевидении и радио, в газетах. Неконтролируемые слухи вызвали еще большую потребность в эффективной коммуникации на заводе.

Чтобы оценить готовность коллектива к изменениям, было решено изучить ситуацию с позиции "пяти сообщений" Арменакиса. По 4-бальной шкале Лайкерта, где 1 = "категорически не согласен" и 4 = "полностью согласен", среднее значение 2,5 отражает нейтральную позицию респондентов. Исследование показало, что все пять сообщений, которые и изучал тест, имели значение ниже 2,5. Самый низкий рейтинг был у компонента "разногласия" (1,94). Чуть более высокую оценку получил компонент "соответствие" (2,07). Затем шли "принципиальная поддержка" (2,22), "уверенность" (2,27) и "личная привлекательность" (2,37). Итак, все эти компоненты оказались практически безразличными для рабочих. Результат исследования доказал почти полное отсутствие коммуникации менеджеров с персоналом.

Руководством были предприняты срочные меры по исправлению положения. Обсуждение ситуации с менеджерами и представителями рабочих продемонстрировало, что в действительности завод не предпринял каких либо серьезных шагов по изменению структуры и содержания работы. Однако, несмотря на полное отсутствие нововведений в технологиях, персонал воспринял произошедшую модификацию в штыки. Что могло вызвать такую реакцию, если все остались на своих местах и продолжали делать ту же работу? Несмотря на то, что вопрос этот в каждом отдельном случае сложный и неоднозначный, здесь на него можно ответить с большой степенью уверенности: причиной сопротивления коллектива стала неудовлетворительная коммуникация.

Приведенные результаты исследования могли бы относиться к сотням и тысячам других компаний. В тех случаях, когда персонал не может или не хочет понять объяснения руководства, даже самое незначительное изменение нередко проходит из рук вон плохо.

Возможно все, или история компании, которая сократила простой оборудования более чем на 50% всего за месяц

Развитие бизнеса немыслимо без модернизации бизнес-процессов и обновления оборудования. И хотя результаты таких программ важны для бизнеса, начинания часто бывают недолговечны. Приведенный выше пример продемонстрировал неудачную практику изменений, которые, казалось бы, не должны были вызвать никаких проблем. Однако в некоторых ситуациях, одна из которых описана ниже, руководству предприятия все же удается безболезненно проводить достаточно серьезные преобразования.

Рассмотрим огромную фабрику, работа которой не останавливается ни на секунду. В определенный момент руководство компании заметило, что, несмотря на попытки модернизации, прибыльность бизнеса оставляла желать лучшего. Традиционные в таких случаях меры, как снижение издержек, сокращение штата и введение системы контроля качества производства, не принесли желаемых результатов. Глобальная модернизация ставила предприятие перед опасностью масштабного сопротивления рабочих вплоть до их увольнения по собственному желанию.

Для предотвращения сопротивления была разработана развернутая программа. Причем на вооружение был взят точечный подход, а не широкомасштабное наступление по всем фронтам. Для начала было проведено однодневное обучение основам реорганизации группы из 50 рабочих, производительность труда и заработки которых были наиболее высокими. Подобный подход сразу помог завоевать доверие лидеров коллектива. В конце обучения был проведен мозговой штурм, в ходе которого сами менеджеры разработали возможные подходы к модернизации оборудования.

В течение следующих нескольких недель на собраниях с рабочими обсуждалось состояние оборудования и "узкие места" производства. Таким образом, обоснование необходимости изменений не "спускалось" сотрудникам сверху, а была определено ими самими. В результате этих встреч оказалось, что проблему практически все работники видят одинаково. Итак, необходимость изменений осознали не только руководители, но и рядовые сотрудники. Также было принято решение начать внедрение инноваций не на всей фабрике сразу, а с четырех цехов, в которых наблюдались сходные трудности.

Прежде всего, на фабрике была создана "рабочая команда" для обучения сотрудников приемам модернизации. В нее входили самые разные специалисты: механик, электрик, ведущий оператор, бригадир ремонтников, контролер качества, контролер надежности оборудования, а также начальник цеха. Если возникала необходимость в повышении надежности и показателей работы оборудования, то именно эта команда получала все полномочия и несла всю ответственность за свои действия.

Три дня подряд команда изучала теорию, кейсы и посещала практические занятия. Группе разрешалось работать с любым оборудованием каждый день во время обучения. На таких практических занятиях были проанализированы первопричины всех технических проблем.
Проведенное обучение позволило без особых проблем устранить причины поломки машин в одном цехе и предпринять меры для того, чтобы не позволить проблемам повториться. Затем группа внедрила успешные нововведения в других цехах.

Всего лишь по прошествии месяца все узкие места производства были устранены. Результаты говорили сами за себя: уменьшение загрязнения окружающей среды на 89%; снижение незапланированного простоя оборудования на 50%; производство стало требовать значительно меньшего вмешательства операторов. Эти улучшения привели к феноменальным результатам: производительность каждой рабочей смены повысилась примерно на 250%. К тому же рабочие научились лучше понимать друг друга из-за унификации технической терминологии и появления исчерпывающей информации о причинах неполадок. "Рабочая команда" продолжала еженедельно собираться, выявлять и решать новые проблемы и завершать оставшиеся нововведения. Отдача от инвестиций в модернизацию оборудования и рабочих процессов оценивается как 20:1 после менее чем двух месяцев работы по данному направлению.