Когда работа ранит…

Одни работники вечно что-то придумывают, выступают со своими идеями, а другие всегда остаются в хвосте, и, кажется, не способны на большее. Но действительно ли дело обстоит именно так? Если не принимать во внимание

Одни работники вечно что-то придумывают, выступают со своими идеями, а другие всегда остаются в хвосте, и, кажется, не способны на большее. Но действительно ли дело обстоит именно так?

Если не принимать во внимание сон, то большую часть жизни люди проводят на работе. При этом то, в каких условиях им приходится работать, влияет на общество сразу по нескольким направлениям. Во-первых, высока цена стресса, полученного на работе (имеются в виду как умственные, так и физические проблемы), и влияющего на потерю производительности. Во-вторых, служащие не оставляют свои рабочие проблемы, покидая офис — эти переживания сопровождают их и дома, что в свою очередь наносит удар по семье и их социальной жизни.

Данное исследование направлено на основную причину стресса, получаемого на работе, именуемую как «разлад отношений с начальством» (dysfunctional boss-subordinate relationship). Исследователям удалось выявить динамику, получившую название синдрома Set-Up-To-Fail (буквально «Будь готов к провалу»), из-за которого компании теряют значительные суммы, а жизнь многих людей оказывается просто-напросто сломанной. В результатах исследования приводится анализ данного феномена и рассматриваются варианты приостановки и пути предотвращения подобной динамики.

Второй среди равных

Синдром «Будь готов к провалу» укоренён в самом способе общения начальника и подчинённого, особенно тех подчинённых, к кому начальство не испытывает особой привязанности и доверия. Для многих начальников сравнительно легче работать с «лучшими» исполнителями, способными самостоятельно заниматься решением поставленных проблем, предложить интересные идеи, осуществлять контроль за исполнением, и, вообще, оказаться превосходными спарринг-партнерами в индивидуальном плане. Общаться с так называемыми PWP (Perceived Weaker Performers, буквально «Исполнители, воспринимаемые слабее») обычно оказывается для менеджеров более сложно и проблематично.

В результате опроса выяснилось, что, у большинства начальников одинаковое отношение к PWP. Так, например, давая задания этой категории сотрудников, боссы не только говорят, что нужно сделать и почему, но и дают более детальные указания о том, как этим подчинённым необходимо выполнить это задание. Затем они обычно наблюдают за действиями и результатами данного сотрудника гораздо более тщательно, с целью вовремя заметить возникновение проблемы на ранней стадии и сразу же включиться в процесс её разрешения. Многие руководители также объяснили, что в случае несогласия, они стремятся навязать этим работникам свои идеи в гораздо большей степени, нежели тем, кто (по их представлениям) работает лучше. Конечно же, за всем этим нет ничего, кроме здравого смысла: менеджерам просто необходимо обращать особое внимание на подчинённых с недостаточными навыками и /или мотивацией.

К тому же боссы чаще всего руководствуются добрыми намерениями и надеются, что такая дополнительная поддержка помогает улучшению работы и профессиональному развитию PWP. Исследование показывает, что, к сожалению, стиль большего контроля со стороны руководства обычно ведёт к достижению отнюдь не планируемого, а обратного эффекта, приводя к фактическому отделению сотрудника от начальника и работы, что, в свою очередь, ведёт к сокращению производительности труда, да и просто к душевным страданиям. Вот как это происходит.

Сначала PWP обычно негативно реагирует на вмешательство сверху, так как это заставляет их чувствовать себя находящимися под чрезмерным надзором и недооцениваемыми. В результате они начинают терять доверие к боссу (да и к самим себе тоже), начинают избегать взаимодействия, перестают предлагать идеи и демонстрируют более пассивный подход к работе. Затем подобное поведение начальника напрямую отражается на поведении и производительности труда PWP. Проще говоря, такой работник чувствует себя «перегруженным», а при существующем поведении босса у него вряд ли может даже зародиться надежда достичь стандартов высококлассных исполнителей. Например, PWP постоянно винят в том, что он не решается делать дела самостоятельно и постоянно нуждается в «подталкивании». Однако затем ему вновь поручают задания с детализованными инструкциями по выполнению.

Откуда же может взяться возможность решить, наконец, какое-нибудь дело самостоятельно? Да и сами задания зачастую нельзя назвать очень уж стимулирующими (более интересные дела предназначаются для их «лучше работающих» коллег). Им также ставят в вину неумение поделиться полномочиями и мотивировать своих непосредственных подчинённых. Но как же можно делегировать другим полномочия, которых и не существует вовсе?

Продолжение следует...